日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：上世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5%，到2005年增加到10%，而从2005年至2008年，比重几乎没有任何增加。难怪乎，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几个。”
现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。
摆脱“搬运工”的命运
亚洲最大的服装和纺织品贸易商lifung的董事长williamfung有一个著名的“3美元”论断，他说，“平均来讲，在1美元的出厂价和4美元的零售价之间存在3美元的差价，与其去拼抢已经少得可怜的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是，绝大多数中国企业恰恰在为这1美元拼的头破血流。
相对来说，在这次经济危机中，高附加值企业所受的冲击则要小得多。虽然利润率可能不比以前，但也足够企业维持正常运转了，盛虹集团就是一个很好的例子。今年以来，广东、浙江、江苏不少纺织企业遭遇了前所未有的困境，但同处一个行业的盛虹集团却活得很滋润，近两年的利润率始终维持在11％-12％左右。为什么它能这么牛气？因为很早之前，这家江苏企业就开始调整产品结构，并为此购置大量新技术设备。从2007年开始，盛虹高附加值产品的比例越来越高，差不多占到70％，而过去这个比例不到30％。
改革开放到今天已经整整30年了，在过去的这30年里，中国企业创造了高速增长的神话：美国95%的鞋从中国进口，世界上75%的玩具由中国制造。可以说，“中国制造”已占据了全球市场大部分的份额。但这个神话是以高能耗、高污染和高资源性付出作为沉重代价取得的，绝大多数企业并没有培育起真正长远的、核心的竞争力。随着全球需求下降，高速增长便难以为继。因此，传统制造企业的竞争只得由“增量”竞争转向“价值”竞争，那些过度依赖代工、经营粗放、利润很薄的企业开始变得力不从心。
可见，中国企业需要面对的最为迫切的问题，是如何提高产品的附加价值。提高产品附加值，是一个不断创新的过程。根据施振荣的“微笑曲线”，从产业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节位于价值链的两端：一端是价值链的上游环节，例如研发设计。而另一端是价值链的下游环节，例如售后服务。中国企业要进入产业价值链的不同环节，进行价值链的重构，以便在满足消费者需求的同时获取价值链多环节的利润，通过附加价值的获取来提高竞争能力。
激发创新设计的魔幻力量
创新工业设计一直是中国制造行业的“软肋”，而中国制造业在这方面所进行的投入，却远远低于发达国家的平均水平。以家电行业为例，据了解，在欧美发达国家，工业设计的资金投入一般占到企业总产值的5%-15%，高的甚至可占到当年产值的30%。而中国绝大多数家电企业工业设计的资金投入普遍不足1%，差距可想而知。
据有关机构的推算，工业品外观每投入1美元，可以为企业带来1500美元的收益。就总体而言，近年来中国产品的质量有了一定的改观，在国际上获得了越来越高的认可，但设计创新方面依然乏善可陈，原创设计在出口产品中的比例还不到20%。这也就不奇怪为什么那么多好产品却“人参卖出萝卜价”了。当经济寒冬来临的时候，以设计来增加产品的附加值就显得尤为重要。就中国企业而言，或许需要开始为这种潜在的收益而加大投资的力度了。
一个好的产品仅富于美感的造型是不够的，还需要针对目标消费者的心理特点和消费趋势采用相应的设计，这就是深层次工业设计的魅力所在。例如，设计者需要充分考虑消费者对产品整体概念的认知，以及消费者对产品功能和个性化方面的需求。设计出来的产品不仅要款式新颖，而且要能充分满足消费者的匮乏心理、好奇心理、愉悦心理和求实心理，使消费者在享受产品的过程中得更为舒适、安全、方便、省力，通过更富人性化、更友好的操作界面，为消费者提供更好的使用体验，用最直观的方式来刺激消费者的购买欲望。
随着市场特性的变化，消费者的消费行为也越来越难以捉摸，对产品设计亦提出了更为复杂的挑战。面对复杂多变的消费者特性，产品设计者需要尽可能收集有关的信息，进而将这些信息进行分析与整理，以预测出今后几年的设计发展方向，形成自己独特的审美理念，并将这样的理念融入到自己的产品设计里——这已经完全超出了单一设计师的能力范围，使得现代设计开始进入一个崭新的时代，即，团队创新时代：现在的工业设计已不可能由那些擅长设计产品的个人或是团队独立完成的，它需要由多学科的人员组成的网络系统来创造出“适合的品质”。作为企业的领导者，或许需要紧密把握这种趋势，并有所作为。
启动技术创新的“引擎”
技术创新的重要性不言而喻，但真正做起来并不容易。有些企业在实施技术创新过程中，只注重了技术创新的自身过程，却忽略了技术创新的实质意义。即，为了实现其市场价值，最终为企业带来商业利益，结果得不偿失，挫伤了创新的积极性。对于中国企业来说，要真正实现技术创新的价值，降低技术创新的风险，有几个环节非常值得注意：
首先，进行技术创新，开发新产品，必须十分重视其中的风险，做好市场调查，尽早防范。在实际工作中，要提高技术创新成功率，企业需要强化市场调研及预测等市场营销管理,营销管理营销管理活动，利用科学调研方法，准确测度营销环境。
其次，对未来发展趋势和消费者使用需求要有一种远见，始终确保企业的技术创新走在市场需求之前。即，不仅仅要满足消费者现在的需求，而且要创造新的需求和服务，并积极引导顾客产生购买欲望。
另外，还必须强化企业内部沟通，确保研发成功。研发不是单独某一个部门的事情，在技术创新过程中，技术研发、工业设计、营销管理、生产制造、财务管理、人事管理等部门间的协调运作非常重要，否则很可能功亏一篑。前面提到，技术创新必须从市场出发，所以市场营销人员应积极参与技术创新的全过程，参与创新目标的确定，新产品构想的筛选，创新预算的制定，与技术部门共同研究市场需求、向技术部门定期提供有关用户对新产品的意见，竞争对手的动向，等等。
然而，很多本土的外向型企业，已经习惯了依靠订单的简单“生存”方式，而周期较长、投入费用不菲的技术创新，往往被他们视作一种冒险。这正是很多本土企业发展过程中所遭遇的瓶颈问题。从经验上来说，发达国家的产业结构调整升级，全球产业价值链的形成，都是大中小企业合理分工、共同推动的结果，为了降低技术创新的成本和风险，那些发达国家的企业多趋向于跨越企业边界开展技术合作开发，以谋求共同的技术升级。在这方面，非常值得中国企业学习和借鉴。
打一场服务营销“持久战”
在制造行业，基于现代服务的竞争是形成差异化竞争优势的重要途径。现代化的大工业生产方式，使得标准化工业品大规模、大批量生产越来越容易，传统制造业生产能力急剧增加，制造企业越来越难从数量相对过剩且缺乏差异的标准化工业品上获取竞争优势。在这一背景下，提供以技术、知识为基础的服务，正成为制造企业实施差异化策略，形成企业竞争优势的重要途径。同时，服务正成为产品价值的重要来源，良好的服务不仅能提高企业的信誉，更能实现新的现金流量。随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用将越来越大，并促进制造业加速服务化。
许多著名的跨国公司的主要业务已经开始由制造向服务延伸和转移，服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越大。全球最大的500家公司共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家。在从事制造业的跨国公司中，其服务收入占总销售收入的平均值超过25%，19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%。这种趋势从ibm、通用电气、罗尔斯-罗伊斯等跨国公司向服务型转变也可以看出，其中ibm服务业务收入占总收入的比重，由1992年的23%上升到了2007年的54%。
随着工业化进程的加快，近年来中国生产性服务业也得到一定发展，但是从总体上看水平还不够高。与发达国家相比，无论是在总量规模、效益水平方面，还是在服务能力、服务范围方面，依然存在较大差距，甚至低于俄罗斯、印度、巴西等新型的经济体。以汽车业为例，在美国独立调查机构j.d.power的一份报告中，尽管中国本土品牌汽车正日益缩小与国际品牌的差距，但是在其公布的“年度中国售后服务满意度调研”排名中，没有一家本土企业的车型杀入消费者满意度的前十名。尽管本土品牌在店面建设等硬件上和国际品牌相比并不处于下风，但在软件方面差距较大，在服务意识、维修时间、服务标准的执行力度等方面还有很大提升的余地，在服务细节上还须提高更多。
现在是打一场“服务战”的时候了。在单纯的制造业向生产服务业转型过程中，本土企业要想有所突破，需要重点关注以下领域：生产流通服务、生产金融服务、生产信息服务、生产经营服务、生产研发服务、生产环境服务、生产教育服务等。同时，要向其他跨国生产服务型企业学习经验，然后再经过自己的理解与融合，变成自己的服务标准。另外，信息技术在生产服务业中的作用越来越重要，本土企业还必须重视信息技术与制造技术在研发设计、生产过程、企业管理、产品流通和采销渠道等各个环节上的融合，以此促进制造企业中服务环节的发展。
在经济危机面前，固守价值链末端的生产制造，似乎到了穷途末路，“转型”与“突围”，是摆在每个中国企业面前的必答题。在这个非常的时期，中国企业必须根据市场和客户的需求，利用各类信息管理平台，整合研发、设计、制造与服务，实现更大程度的产业纵向融合，在价值链上不断寻求创新。只有这样，才能安然度过这个冬天，并谋求更为长远的、持续的发展。
