步入新千年以来，经济全球化进程不断加快，特别是“wto后时代”的到来，市场经济在改革开放的大潮中激流勇进，市场环境在日趋理性、成熟和规范的同时，复杂、“多则惑”成了典型特征：产业升级不断提速、同质化竞争日趋加剧、经销商精明而理性、渠道商反客为主、消费者成熟挑剔……这使得很多投机取巧行为成功的概率越来越低，企业的市场攻守再难有“一招制敌”、“一剑封喉”的单点制胜机会了。
“盘中盘”理论，主张以点带面，通过抓核心消费群，局部爆破进而带动整体消费和启动市场，一度屡试不爽，作为产品特别是新品上市之前期市场启动的一种战术，本身确有独到之处。但是，毕竟“盘中盘”不是企业营销的全部，更不是放之四海皆准的真理，我们切不可把这种终端厮杀现象当成市场角力的必由之路，酒类企业如果只把重点资源放在终端的血拼上，必将会导致整个行业的退化和市场的雪崩。
终端营销的“可持续”发展之路，就在于“体系营销”：第一，“终端”充其量只是“4p”之“渠道”中的一个重要环节而已，其不能脱离营销的其他块面而孤立地运行，应有完整体系层面上的各营销块面的配合与支撑，包含从产品、价格设定、渠道的分销促进和动员、品牌的传播拉动、团队的建设与绩效考评等等环节：第二，“终端”本身也自成体系，内部系统资源与营销要素等组合的合理与否，诸如终端选址、终端陈列、终端购物环境营造、终端促销刺激、终端人员推介等等，将直接影响到“终端”运行的健康与良好状态；此外，竞争对手反击、防治窜货、营销执行的帮扶管理与服务等多个方面的系统工作，也都直接或间接地影响着“终端”的销量表现。
◆产品线合理延伸、个性多样
一个值得重视的现实是，酒消费都带有相当的区域性特征，历史上一度产生了很多享誉八方的区域名酒诸如山西杏花村、绍兴女儿红、汝阳杜康等等，可谓“一方酒水系着一方酒客”。现代，虽然随着交通、物流、传播技术的发展，酒和其他产品一样，分销流通不断走向“大流通”消费也越来越“泛本地化”，但这些改变并没有“同化”不同消费者的消费偏好，相反却大大方便、满足并激发了越来越多消费者个性化的消费需求。步入新世纪，人们全面进入了崇尚个性张扬与多样的年代，消费者在消费酒产品的时候也愈加的追求一种“体验式”消费。某种程度来讲，这种“体验”无非是外在的口感品质、内在的文化情感；而文化情感很大程度上是一个共性的诉求，正所谓“一个品牌，一个情怀”，品牌离开了产品载体就很难化身为个性各异的“空中楼阁”，所以，要满足消费者个性挑剔的需求，上游酒厂就必须尽可能先在产品层次提供个性化的服务，满足消费者不同口感、香型的需求，在此基础上，依托具体产品品类提炼个性独特的品牌主张，如此方能从“口感”到”情感”留住消费者的心。
终端分销也由此开始步入深度演化阶段。或许，行业两大“标杆”——“茅台”与“五粮液”之间的差异表现更能说明些问题。下面我们从三个层面来剖析“茅台”与“五粮液”之间的市场pk：
由上表简单数据统计，我们可知：第一，“茅台”系列酒中，“茅台酒”单品销量占到了绝对权重，达36亿元，对“茅台”总销量的贡献率达70％，而“五粮液”单品销量45亿，对“五粮液”白酒系总销量的贡献率为40％：第二，区域市场的pk中(这里以山东市场为样)，“茅台酒”单品销量达3.3亿元，足足超了“五粮液”单品165％，而整个“茅台”系在山东市场的规模只有近8个亿，为“五粮液”系的二分之一强；第三，“茅台”系年市场规模在53.5亿元，品牌价值233亿，而“五粮液”白酒系年市场规模达100多亿，其集团整体销售规模更达200亿元，品牌价值已经升至358亿。
一度是“中国酒”代名词的“茅台”酒，为什么会在从销量到品牌价值等一系列层面全线败给“五粮液”呢?究其深层原因，“茅台”酱香型酒的酿造工艺决定了其出品的酒产品相对非常单一，旗下就只有“王子酒”和“迎宾酒”，子副品牌产品在香型、口感、价位等层面无法有效覆盖主流白酒消费者群日益差异化的需要，产能无法充分释放，这直接导致了子副品牌对“茅台”系的市场贡献率仅为30％；而反观“五粮液”系，我们可以强烈感受到一种强劲的增长势头：五粮液原先仅有“五粮液”、“尖庄”一主一副两个覆盖高、低端市场的品牌，为了填补二者之间的中档细分市场，五粮液利用“五粮液”主品牌优势，推出了“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等多个子副品牌，取得了极大成功。可以说，“五粮液”之所以能略胜一筹，其子副品牌发挥了莫大的作用。
一句话，不论是自建终端体系，还是依赖既有终端渠道，产品线的建设非常关键，否则，“终端”装修得再精美、再奢侈，而产品线只是聚焦于小众群体无法有效覆盖主流消费群体的话，我们也无法改变直接成本过高与边际利润甚微之间倒挂的尴尬局面。2008年，白酒在产品线设计环节，需要进一步的细分与创新，通过革新来紧跟消费潮流。
◆以市场为导向的“终端定价”策略
产品的价盘设计与定位是一门非常高的学问，传统营销中，大多数企业总是习惯于根据诸如高、中、低档产品来简单地切割产品的价格区间，而没有真正吃透消费者的不同需要与差异化的消费层次，也没有考虑竞争等市场因素。这种产品的价格体系在终端执行的时候，很难迎合消费者的实际需求与付费能力，成了为促成销售的一大障碍。
以“市场”为导向的“终端定价”策略，要求我们将“获利”这一企业存在的终极目标摆到首要位置，充分考虑到消费者的需求、差异化消费层次和竞品竞争等因素。一般说来，以“市场”为导向的终端价格体系至少要包含以下四个层次的价格区间：
基础价格区间：该价格区间位于产品价格体系金字塔结构的底端。
处于该价格区间的产品，满足的是目标消费群中的“大众”消费者的基本需求，在“终端铺货”上主要应坚持“薄利多销”的原则。价格低、利润薄、销量大是这个价格区间中产品市场表现的主要特征，主要聚焦产品的实际功能，很少兼顾产品的附加价值。
“壁垒”价格区间：该价格区间的产品，主要是充当进攻和阻击同类竞品的角色，此价格区间的划定要根据竞品价格来确定。
处于该价格区间的产品，主要功能角色是一方面阻击竞品的进攻，另一方面主动出击，锁定主要竞品，牵制、消耗对手的有生资源。所以，此价格区间的划定对销量和利润的考虑在其次，必要时，甚至会不惜亏本经营。需要提及的是，处于这一价格区间的产品，不仅在价格上要比同类竞品有优势，而且也要充分兼顾诸如服务、价值感等附加值方面优于竞品的差异化表现。
“主流”价格区间：该价格区间的销量贡献是企业利润的主要来源。
处于该价格区间的产品覆盖的是目标消费群中的“核心”消费者，主要市场功能是为企业创造尽可能多的利润，所以既要考虑其销量，又要考虑其溢价能力，是产品体系中的核心产品。这类消费群的特征是对产品的品质和附加价值比较看重，价格敏感度相对较低。
高端价格区间：该价格区间位于产品价格体系金字塔结构的塔尖。
处于该价格区间的产品，主要市场功能是彰显企业的“旗舰”及标杆形象。尽管，其销量不是很大，但却是整个产品体系的统帅，其诉求的消费群是消费链的最上端，他们不仅关注产品品质和品牌档次，更关注产品与品牌形象是否与自己身份相符，价格敏感度最低。
我们只有深谙市场导向的价格策略，通晓产品的属性，吃透消费者的需求与心理、熟悉竞品的市场表现，才能在“终端”营销中合理分配企业资源，有所为，有所不为，向目标消费者群提供适销对路的产品和服务，进而做大我们的销量。
◆提高“终端”促销与导购——临门一脚的“破门”技艺
随着“终端”市场表现的日渐疲软，不管是主题促销还是日常导购，销售拉动深陷泥淖。过去，有人说“不做品牌等死，做品牌是找死”，现在，面对劳民伤财，吃力而不讨好的终端“临门一脚”工作，人们常感叹的却是：“促销是找死，不促销又等死”!
实际上，从酒类特别是白酒的产品特性来讲，其消费与促销的关联度还是很高的，酒类营销，除了品牌的高空传播的拉动以外，地面和线下的促进推动工作也不可少。甚至从某种角度而言，下沉到终端渠道，酒类营销玩的就是促销、导购等一线工作。但是，我们如何才能不至于落入“促而不销”的怪圈?
凡事“预则立，不预则废”。因此，促销方案制订前必须进行缜密的研究分析，对促销的必要性、可行性及过程管控、成本控制与预期效果做科学论证。必要性要回答的是“why”问题：可行性回答的是“who、when、where、what以及how”的问题：促销与成本管控回答的是如何利用内、外部资源，人力资源，绩效考核和财务控制等手段，实现预期目的和防范投资风险的问题，最简单的说法就是，活动的投入产出性价比如何，要花多少钱，能办多少事等等。
细节决定成败，执行力决定竞争力。有了很好的规划后，促销导购能否真正拉动销售，成败关键还是要落到“人”身上。我们一般可以经过“样板终端”试验，提炼出可复制、执行的操作方案后，再根据市场成熟条件和团队执行力水平逐步在终端渠道中推开。
同时，企业内部建立促销活动的指挥协调中心，过程跟踪管控，从“细节”和“执行”等具体层面对促销活动进行帮扶，比如，根据促销计划调整终端陈列，突出促销产品的吸引力，再比如，通过柜台pop和可能调动的店内广播或dh等发布促销信息来活化终端的导购氛围等等：并设专人负责——这里的“专人”不仅仅是专职的人，还必须是专业的人。优秀的促销人员同时也是消费心理学家，多问一句“给谁买”，便能洞悉消费者的心理，同时，通过“站在顾客立场、为顾客创造价值”理念的演绎，便能在最短的时间内促成消费者店内消费决定；优秀的促销人员应懂得以柜台为舞台，使出浑身解数吸引“眼球”的注意力；优秀的促销人员还必须忠于职守，富于团队协作，乐于奉献，勇于创新。酒类企业要赢得“全面竞争”环境下的营销优势，就必须在一线打造一支品德优、业务精、能力强、素质高，能打硬仗的促销队伍。
总体来讲，酒类营销现在运作得已经非常成熟，如果我们将“终端营销”从“单点爆破”的层面提升到“体系营销”的高度来阐述，需要展开的细节就太多了，不是只言片语能够阐述清楚的，但不论将营销界定得多么的复杂和精细化，传统营销理论(比如4p理论)的指导意义还是卓有成效的。上、下游企业的战略联盟，须以文化为内核、价值为纽带、品牌为载体、市场为目标、消费者为核心，以品牌整合、共赢发展为原则，实现企业战略合作，从而杜绝目标消费群不认同，商品销售不力等现象，维护正常的市场经济秩序和消费者权益，从而真正结成“价值联盟”与“品牌共同体”。
