凭借中国白领阶层的认同，宝姿这个来自加拿人，却扎根中国的高档服装品牌，在市场中赚得盆满钵满。
在2006年《elle》杂志委托a·c尼尔森公司进行的“《elle》读者年度调查”中，“你最希望拥有的服装品牌”一项显示：宝姿名列第一，成为消费者最希望拥有的服饰品牌。首席执行官兼董事总经理陈启泰有足够的理由骄傲，2003年10月31日宝姿在香港联交所上市(0589.hk)，获得九十倍超额认购。作为香港上市公司，它保持每年30％以上的销售额增长。
目前，宝姿已经是全球盈利最好的时装公司之一。它创造了一个奇迹：逾越大众消费品与高价值的奢华品牌之间的鸿沟，既追求品牌价值的提升，又兼顾商业利益，宝姿的“平衡木”走得精准干练，节奏从容。进入中国
宝姿由加拿大人塔纳比(luketanabi)于1961年创立，开创了其简约优雅的时装风格，很快在加拿大声名鹊起；1972年开始进入邻近的美国市场和大洋彼岸的英国市场，并取得了成功。到上世纪80年代，宝姿在北美和欧洲的专卖店数量已经达到60余家。
塔纳比退休以后，他的继承者并不善于经营。1989年，他将宝姿品牌卖给了主要从事保险业和服装业的朋友陈(启泰)氏家族。陈氏家族掌舵后，北美便发生了严重的经济危机，宝姿在加拿大、美国和欧洲的业务都受到严重影响。
1993年，时年46岁的陈启泰到中国大陆考察市场。
当时国内经济已经开始新一轮起飞，社会上涌现出一批崇尚生活品质的白领阶层，但还没有国际一流时装品牌进入中国市场，高档服饰几乎是一片空白。宝姿委托国际著名的调研机构调查显示，良好的经济环境和消费者日益增强的购买能力和购买欲望，都坚定了宝姿进入中国市场的意愿。陈氏家族果断将宝姿在英国的店面全部出售，并把套现的200万英镑投向中国。
1993年，宝姿先后在厦门和上海开设了两家专卖店进行试营业，并专门从多伦多和温哥华选派两名经验丰富的经理人担任店长，因为这两个城市华人很多，店长对中国人穿衣比较了解。公司更是放手让店长选择所需要和最适合的商品，这样就避免了缺货或者窜货。
市场比预期还要好，开业当年两店的盈利总和就达500万元人民币。
于是，宝姿全力出击，以外资独资企业的形象出现在中国，并进行独立经营，十分规范地进入了中国市场。陈氏家族决定将市场发展的重点放在中国大陆，并期望借助中国市场创造出一个世界级服装品牌。
精耕细作
宝姿品牌定位在高级时装和普通成衣之间，即宝姿的服装具备高级时装新颖时尚的设计风格、一流的面料及精致完美的做工，同时又具备成衣在日常生活中的适穿性及适中的价格。
这一定位也被搬到中国。当时中国市场正缺少这样的服饰，尤其是满足了职场成功女性的需求。调查表明，女性对时尚的事物有很强的接受能力和很大的需求，因此，宝姿最初将自己的女装系列引入中国市场。“我们的目标并不是豪门巨富，而是25岁到40岁的精英人士，目前是以女性消费者为主。”陈启泰说。
宝姿的价格策略，很好地满足了中国白领这一主力消费群体对国际品牌的追捧。宝姿在国内的价格通常是欧美市场的50％，一件在美国卖800美元的宝姿夹克，在大陆市场价格为3000元人民币。这是有悖于常理的，因为服饰一类的商品，通常会被征收高额关税，所以许多国际品牌在内地定价都远远高于品牌拥有地，比如普拉达(prada)，在中国定价是意大利价格的3倍，ck国内定价是美国市场的2倍。
其秘密就是“国际化设计+本土化生产”的模式。在产品设计上，宝姿与国外的设计工作室及服装设计师合作，保证产品的时尚性与领先性；在生产上，则通过设立在中国厦门的自有生产供应企业进行产品的制作加工，降低了初期生产成本。宝姿也由此规避了高额的关税，使产品不仅快速供应到终端，更能够以低于同类品牌50％-70％的价格吸引到消费者。
在终端经营方面，宝姿绝大多数专卖店都采取直营的方式。对每家专卖店实行精细化管理，比如更新店面装修、增加产品类别和优化服务质量等，希望能够获得尽可能高的店销售额。专卖店的销售人员入职前必须在总部接受过严格培训，通过员工对品牌文化和产品特性的熟悉掌握，最大限度地实现品牌与客户的沟通交流，将高额的培训成本转化为经营收益。
同时，为保证目标客户的准确性及品牌的长久发展，宝姿没有一味追求经营利润及市场占有率的最大化，每一个专卖店的设立都仔细考虑营业商圈的消费环境和消费能力。宝姿专卖店通常设在各城市最繁华和高端人士出没较多的地方，比如中心商业街区及商务人士密集的机场，高级百货商场的专卖店占总数的75％。
除了自营专卖店外，宝姿的广告业务也完全由自己打理。“这个行业的广告支出一般占利润的7％，而宝姿只占4.2％。”陈启泰对此很自豪。
截至2006年底，宝姿共设有357个零售终端网点，单店平均年销售额200多万元人民币，最好的店面年销售额可超过1，000万元人民币。这正是其精耕细作的市场经营模式取得的成果。
扩展商业模式
进入21世纪，随着品牌竞争加剧，国际品牌的运营方式与理念已深入众多企业，宝姿先期成功的经营模式已不再是核心优势。因此，宝姿需要为自己在全球化商业发展的时期寻找另一个起点。
2000年后，宝姿开始尝试多品牌经营。
经过多年积累，宝姿最有潜力的业务增长点是制造能力和对销售渠道的经营。2000年，宝姿时装与宝马汽车达成合作协议，宝马汽车授权宝姿生产和经销宝马品牌服饰(bmwlifestyle)，定位与宝马汽车“运动、精确、潇洒”的风格保持一致。宝马通过宝姿在大陆相对成熟的销售渠道，吸引一定规模的新客户，宝姿在时尚圈的知名度甚至帮助宝马品牌的消费群体更加年轻化。
2001年，第一家宝马品牌服饰专卖店在北京开张，此后在中国市场的销售增长年均达到70％。宝马品牌店一般毗邻宝姿专卖店，一个主打商用及商务休闲服饰，一个主打运动休闲服饰。2006年宝马品牌服饰占宝姿整体营业额达到10％。
尝到甜头后，宝姿又筹划与顶级跑车品牌法拉利合作，计划在全国推出红色主色调的法拉利品牌服装旗舰店。
除了品牌合作之外，宝姿还考虑收购新的品牌，以扩大市场占有率。目标将定位在与时装相关的奢侈品牌。此前，宝姿曾与普拉达(prada)商讨买入旗下品牌吉尚达(jil sander)，后因价钱问题未达成共识。目前宝姿正与一家欧洲皮具品牌商讨合作事宜，产品包括皮鞋和手袋等。这个项目的成功将使宝姿更深地介入跨品牌经营。
宝姿在进行多品牌经营的同时，开始迈出向零售业进军的步伐。
2001年，宝姿收购原由topform拥有的巴黎春天百货的股份，巴黎春天百货成为宝姿的全资子公司。宝姿的目标是在中国各大城市开连锁百货。为此，宝姿引进美国花旗银行和英国3a投资基金这两家世界级股东，打算每年在全国增开3至5家连锁百货商店。现在，宝姿面向高端消费者以巴黎春天百货为主，面向流行消费者设立“来雅百货”。
进入中国之初，面对当时一片空白的高级成衣市场，宝姿也没有失去理性盲目扩张，以市场占有率为目标。因为宝姿深知，服装的多元化和个性化是品牌发展的必然规律，深耕一个品牌成功之后，宝姿根据自身的长处，适时选择多品牌的经营模式，进一步扩大在市场中的实力。从1993年进入中国内地市场，宝姿没有迷惘扰疑，也没有盲目冲动，而是根据市场和自身的发展需求，每一步都踏得准确果断。
金山：迟来的上市梦想
网络游戏和海外市场，是金山再度崛起的两个绝佳切入点。
随着金山公司的一纸公告，业界风传已久的金山上市传闻终于在近日尘埃落定。
九月中旬，金山公司正式发布了上市消息。按照计划，金山将于10月9日在香港上市，集资额约为7.8—15.6亿元。金山软件的初步销售文件同时披露，公司计划发行总股本25％，新股占其中的75％，其余为旧股。但除此之外，在业界一片喧哗声中，金山方面再也没有披露过任何财务数字。
作为金山的ceo，雷军有足够的理由如此低调。对于这家公司而言，此次上市的意义非同寻常——早在1998年，雷军就放言要在三年内于香港上市。此后的四五年间，关于上市的传闻接二连三地传出又因为种种原因而搁浅。将近十年后，这个一波三折的上市梦想才变成现实。
尽管金山早已不再是十年前那个风光无限的明星企业，但作为首个在香港上市、兼具网络性质的中国通用软件厂商，依然得到了业界足够的重视。保荐人之一雷曼发表报告称，金山软件今年合理值为31-41.3亿元人民币，明年合理市盈率12－16倍，预测今年盈利将急升40％至1.39亿元。
与概念中的皆大欢喜不同，金山内部似乎很平静，因为上市也代表着它必须拿出更好的业绩来回报。对于这些年经历了无数风雨并急于国际化的金山来说，2007年，它再一次站在了关键点上。
业务模式的回归
单看金山目前的业务架构非常简单，一边是办公软件，包括wps、词霸、毒霸等，一边是网络游戏，两大业务都有各自独立的研发、销售部门。这似乎是对金山早期业务模式的一次回归。
金山最早是wps单一业务，实行事业部制，随着业务的增多改成了矩阵结构。现在，金山又重新采用事业部制，尽量保持各业务的完整体系。事实上，这看似简单的组合却是金山多年来四方出击后，在复杂的加减法运算后所作出的决定。
作为中国老牌的软件公司，金山曾经有过被称为“中国微软”的风光岁月。wps是金山早期的惟一产品，一度成为国家公务员考试的试题，为建立金山品牌立下了汗马功劳。但是在微软和盗版的双重夹击下，垄断一时的wps开始丢城失地，只能靠政府采购勉力维持。据说从1996年开始，wps就没有真正地赚过钱。1997年，金山陷入了生存危机。之后，扛着民族软件大旗的金山在办公软件、工具软件、杀毒软件市场上左冲右突，多方尝试，投资过卓越网，开发过影霸，虽然也取得了一定的成果，却始终难成大气候。在摸索之中，这个企业开始向网络游戏和反病毒软件转型。
进军游戏领域，对于金山来说是一种很自然的延伸。早在2001年，金山便决定进入网游产业，但与其它本土企业通过把握代理游戏的机会快速切入不同，金山选择了自主研发这种见效慢的运营模式。为此，金山不惜投入了两年多的宝贵时间，董事长求伯君认为，“那是因为金山的程序员情结比较重，程序员总会认为没必要花钱买东西，自己做一个会更好!”
2004年，金山自主研发的首款网络游戏产品《剑侠情缘online》初战告捷，带来的收入使金山公司的整体收入在一夜之间几乎翻番；2005年，金山的两款网络游戏《剑侠情缘online》和《封神榜》，平均在线人数都已超过10万。现在，运营网络游戏成为了公司的核心业务。
随着主业务线的逐渐清晰，金山开始做减法。在开发出第一款网游的同年8月，金山把旗下的卓越网以7500万美金卖给了国际电子商务巨头亚马逊。随后，又陆续砍掉影霸、快打等利润较低的业务，而保留一直坚持的办公软件及盈利最多的游戏业务。
金山的这种组合虽然很难找到先例，但是却使其在坚持主业与投资热点间找到了平衡。网络游戏目前是金山公司的主要赢利事业群，而且发展势头很猛，支撑着整个金山公司的运营，并让金山有能力坚持一直被称为“精神支柱”的操作系统。现在wps的大部分订单来自于政府采购，据了解，去年最大的一个订单来自于中国农业银行的一千万人民币，但wps依然是一个“活得并不好的孩子”，在回答媒体提问时，雷军的说法是：转型互联网战略将把公司带入高速发展的轨迹，使公司经营更加良性，财务结构更加健康，wps的长远发展也将更有保证。借用“孙子兵法”的一个策略就是：以战养战。
向互联网公司转型
介入游戏领域只是金山网络化的一部分。早期，金山是一个纯粹的技术公司，骨子里的企业氛围就是一种松散的程序员文化。技术至上的理念也无法抵挡强大微软的攻势。从1996年开始，金山开始转变为一个注重营销的公司。而雷军认为现在的金山其实更像一家互联网公司。他宣称：互联网时代的传统软件企业必须革命，否则就会像恐龙一样消亡。
准确地说，雷军最早对互联网全面转型的思考，还要源于网络游戏的启发。金山陷入危机的那几年，恰恰是互联网在中国开始兴起的日子。早年，金山也曾经在单机版游戏上取得过辉煌业绩，但始终没有形成太大的气候。喜欢上bbs灌水的雷军对互联网显然有着更全面的认识，互联网的迅猛发展促使他频繁思考为什么最近五年已经很少产生世界级的知名软件公司，而互联网同行却迅猛发展?
卓越网是金山公司对互联网的初次尝试。最初，金山的设想是把卓越网当作金山的业务支持，这个网站一开始就以低价、大众、集中于图书和音像产品走大规模批量的道路，在很短的时间内就声名鹊起。但后来却发现这条路是行不通的，互联网这种新兴的业态，无论在物流的配送或者人员的管理上已经与传统的企业大相径庭，把主业放在通用软件上的金山当时并没有足够的精力来经营这个“新生事物”。但无论如何，对金山来说，这都是一次成功的投资，这家传统的公司体会到互联网带给企业在经营和推广方面上的变化，同时也感慨在网络时代，传统的销售方式和理念已经过时。
2004年底开始，金山正式向互联网公司全面转型，在金山内部，雷军不止一次地强调，无论是毒霸词霸业务、wps业务，还是网络游戏业务，统统要互联网化。按照雷军的计划，这个所谓的互联网转型涉及到研发、销售、管理、服务模式的变化。
传统的销售概念中，渠道与广告占了绝大多数的成本。从企业开新闻发布会开始，到大规模砸广告，终端促销来拉动销售上扬形成强大的攻势；等到卖不动了，再砸广告，拉动又一轮销售上扬……其间，从生产、包装，到订货、发货、促销、回收，每一个阶段都要投入巨大的成本。而现在，互联网把这些最小化甚至全部砍掉：比如网络让用户和商家零距离接触，公司的产品可以在网上自动升级等。
关于互联网的实质，雷军有他自己的理解：口碑及联盟。与十多万家网站的联盟给他带来了丰富的用户流量，而注重用户口碑则让他从盯着竞争对手到关注用户需求。他表示，一款网络游戏在线人数不管有多少，一旦你的产品出现了漏洞、服务器崩溃等原因，用户会在瞬间就流失掉，这样带来的损失更是难估量的。所以，现在更多关注的是用户对产品的满意度，设计的是否合理，玩家是否真正得到了自己的乐趣和满足感。
想明白互联网所带来的变化后，雷军把原来上百个网吧推广人员裁掉了一大半，走上由营销回归技术之路。同时，也推出了金山在线，并且在一个月内招聘了近100名新员工。向互联网转型也让金山2005年的业绩全线飘红。2006年，金山毒霸的收入达到了一个多亿，按照预计今年应该会实现翻番。其中最主要的业务来自于线上，通过手机、银行、游戏点卡付费和客户达到了上千万次，而此前，让金山在渠道上耗资不菲的电脑商城和硬件软件店，在暑期最高峰时也仅卖出了十几万套。
在依靠互联网转型的同时，金山开始重新强调“互联网公司首先是技术公司”。现在，产品研发成为雷军花精力最多的地方，也是金山最舍得花钱的地方。雷军自称是google的粉丝，他不止一次地说过金山目前最大的变化就是跟google学习：技术立业，强调用户口碑。
从重技术轻营销，到重营销，再到关注用户体验，这个近二十年的公司正在努力捕捉行业内的每一个变化。
踏上国际化道路
在本土被微软打压的金山，开始学会打游击战，反其道而行，金山做出了一个长远的战略安排：在国内做强，在国际做大。
在制定国际化计划之前，整个金山的高层、核心中层频繁地飞赴海外实地学习。短短几个月内，雷军去了美国、韩国，求伯君去了美国、越南，在反复体验中，雷军感触最深的是，要想国际化，最关键的是自己先要有一个国际化市场的意识，而这个意识要从产品策划开始。比如网游，为了照顾“全球网民的文化背景”，金山“以后主要做三国题材”，因为“三国文化比武侠、古代神话更普及”，而在此之前，金山的《剑网》主打武侠，ⅸ封神榜》取材神话。
2005年，金山以日本为试验田，开始向海外进军，声称要在五年内进入日本市场前两名。因为日本不仅是全球第二大软件市场，同时也缺乏强势的本土品牌。在深入研究了日本市场后，金山选择了低价的切入点。这个后来者依靠只有微软十分之一的价格，在短短的两年间击败了先行者赛门铁克和微软，现在，wps业务已经成为日本市场同类产品第一名。
在越南，金山几乎完全复制了盛大当初的模式，较早进入市场，并与当地的代理商合作。现在，金山在越南、马来西亚等国家的游戏市场，至少已经占据了80％以上的份额，而金山的合作伙伴也成为了越南首富。坊间甚至传言，金山游戏中浓厚的人文内涵使越南当地兴起了中国古典文学热，因为许多玩家需要了解书中的情节以便让游戏继续下去。现在，金山还推出了英文版的wps。
从网游进军越南、杀毒产品和办公软件进军日本市场就能看出，金山的目标已经瞄向海外市场。而这次的上市更被视为其国际化的一个具体象征。对于海外市场，金山软件副总裁葛柯曾说，wps国际化战略将按照日本、英文市场的步骤稳步前进。
金山终于找到了适合自己发展的方式。这让人想起当年微软曾在金山陷入危机时，用七十五万美元挖求伯君去当技术总监的传闻。在旁人看来，对于求伯君来说，在市场被侵占、公司处于危机时这应该是一枚橄榄枝。但求伯君拒绝了，这也造就了金山的今天。熟悉金山的人说，金山生存了近二十年，又和微软pk了数十年，如今就像一个化石般的公司。也许这么多年来，金山人学得最多的是，在每一个大环境的变化中非常谨慎地捕捉这种变化，并选择进入的时机。可以说，它终于找到了如何带孩子的方式，但把它带大的道路还很漫长。
从这个意义上看，上市仅仅是一个开始。
