在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。
相对有20多年历史的上海大众来说，2003年才成立的东风日产(全称“东风日产乘用车公司”)只能算是后来者，但拥有日本日产汽车的技术实力和在国际上的影响力，加上中国东风汽车公司在中国市场的背景与资源，东风日产天生就有“白马”的胚子。
不过，这匹“白马”最初有些失蹄，2004年销量只有6万辆，同比下降6.6％，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。
之后，东风日产却显露出黑马气质：2005年销量增幅超过160％，达到15万多辆2(906年又实现了产销超过20万辆的预期目标；2007年，东风日产销量目标定为30万辆，上半年已完成销售128168辆，从去年的排名第9跃至第6。
其背景大势是：日系车市场份额稳步增长，2005年已经超过1／4，仅次于中国本土品牌而稳居市场第二位；欧系车市场份额呈急剧下滑趋势，由2001年的第1位退居到2005年的第3位。
这样的业绩表现直接指向了一点：东风日产如何做市场?东风日产中方负责人、副总经理任勇揭示——“要保持东风日产的发展势头，我们必须永远领先半步”。
只需领先半步
虽然竞争者之间往往此消彼长，但市场的成长性却是竞者共生的福祉。据统计，从2001年开始，我国乘用车市场就开始进入快车道，2001～2006年6年间年均增长36％，连续6年高增长。
而截止到2005年，欧洲的大众、宝马、奔驰、菲亚特，美国的通用、福特、克莱斯勒，日本的丰田、本田、日产、马自达、铃木，韩国现代起亚等世界主要的汽车跨国公司均已通过合资方式进入了中国市场，并集中在以轿车为代表的乘用车领域。同时，中国本土企业也在迅速崛起，奇瑞、吉利、哈飞、一汽夏利等本土品牌快速发展起来。中国乘用车市场上的总体竞争格局，由以往的欧系车一支独秀，转变为欧系、美系、日系、韩系汽车企业(通过在华的合资企业)以及中国本土汽车企业的同场竞技。
同时，国内的市场需求也日益复杂起来，虽然乘用车市场需求正向富裕的中小城市扩散，带来了新销售机会，但用户面也临更多的车型选择，而新的需求也产生了——2000年以前购车的用户也逐渐进入车型更新周期，这部分用户更加理性。另一方面，能源危机、原材料价格上涨、产品同质化严重等因素也让国内消费者趋于理性，购买时会考虑价格、养车成本、环保、使用残值等综合因素，这就给汽车厂商的既有车型和新产品推出带来非常严峻的考验。
东风日产市场销售总部副总部长陈斌波这样描述现在的乘用车市场：“全球竞争最为激烈，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是消费者不很成熟的市场，很多人买车还不十分理性，因而市场的不确定性很强，不论是商品的变化，还是价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。”
这样的市场，无疑让每个汽车厂商都会小心翼翼，或区别对待。陈表示，“中国市场的与众不同之处，就企业对效率的追求，对商品的推出速度，对价格的运用都和成熟市场不一样。”
任勇主张领先半步，而这个“半步”有一个微妙的尺度。陈斌波解释，“(由于中国市场的复杂)要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，而等到市场成熟的时候，果实不可能一人独享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。所以，领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。”
新产品战略
东风日产以“领先半步”的心态体察着消费者的需求。任勇指出，“在消费观念改变的背景下，东风日产天籁率先摒弃传统的炫耀性和娱乐性，以注重安全和自我体验式驾驶性能的消费理念，将车辆本质核心回归到消费者现实需求层面。”
陈斌波也告诉记者，“不断推出新的能满足消费者需求的新车型，是东风日产一贯坚持的方针，只要市场有需要，消费者有需求，我们就有责任去推陈出新。”
这道出了东风日产的新产品战略，“领先半步”的精义最直接地体现了在新品推出上。
在油价飙升的压力下，“混合动力”车成为一个热闹话题。省油、减排的混合动力车，听起来似乎切合用户的经济性需求，也符合国家政策意向，但在东风日产的产品规划中，暂时不会出现类似的混合动力车，因为混合动力车的成本目前还达不到用户们的经济性要求。如果强势涉入，那可能就会“领先一步”，成为“先烈”。
东风日产清晰地按照自己的规划适时地推出自己的产品。在第一款车“蓝鸟”投产中国之后，自2004年以来，东风日产相继推出了阳光、天籁、骐达、颐达、轩逸、骏逸和骊威等车型，逐步形成高档、中档、经济型轿车和mpv的全系列产品覆盖。
这也体现出东风日产产品战略的一个特点——“东风日产新车年度投放频次是日系车中最高的，东风日产从来不依靠单骑救市，而是依靠丰富的全线车型实施集团式的进攻”，陈斌波说。(不过，这也跟东风日产的历史直接关联，毕竟，东风日产成立才四年多，一切都是新的，单一产品线很难迅速吸引消费者的眼球。)
在东风日产目前所推出的车型当中，每一款都有自己的独特定位和目标消费者。比如：骊威，价格区间在7.98-10.38万元，定位为一款全时多功能轿车，为目前处于越来越多元化生活的消费者提供了多方位的用车需求骏逸，日产历史上第一款先于其他任何全球市场、在中国首发的车型，定位于家用车市场的“随心空间休旅车”；骐达，东风日产首款两厢轿车，以时尚、高质的外观和内饰及更显轻快灵活的行驶性能，给热爱生活、忙碌工作、追赶时代潮流的年轻新兴白领们带来青春炫动的精彩生活。
“在车型的引进和推出方面，东风日产充分考虑到中国消费者的需求和承受能力，都进行了细致周密的市场调研，确保我们的产品能够适应消费者的需求并具备足够的区隔能力，因此产品推出后，无论在车型、功能、技术应用还是在定价策略上，都得到了市场的充分认可。”陈斌波说。
而东风日产的市场推广手段，除一贯的针对目标消费群体进行情感营销外，也会适时跟进更新。比如天籁在c-ncap2007年度第二批碰撞测试中获得五星级评价后，东风日产就提出了“5(c-ncap：五星级评价)+6(v6引擎)”模式，并被推荐为消费者选择中高级轿车的一条重要标准。针对天籁，东风日产还在深圳地区开创性地推出“保值回购”：凡在2007年8月31日前购买天籁轿车的客户，自购买之日起(以发票日期计算)一年内想换车，深圳经销商可按该车发票价格的80％进行回购。
在产品定位和市场推广的双重努力下，“07年上半年，东风日产的产品平均日销量为707台，远高于行业平均的523台”。
跨职能团队
产品在市场上的动销直接检验着其是否真正做到了“领先半步”，而对消费群体需求的细微体察，又直接决定了产品的推出能否“领先半步”，这构成了东风日产“领先半步”策略的简要逻辑。在实施“领先半步”策略的时候，企业面对的一大难题是如何让产品设计部门能领会消费者的消费心态，设计出切合目标消费群体的车型?
东风日产用“跨职能团队”来解决这一关键问题。跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起、以工作为导向的临时团队组织。早在合资公司创立的时候，日产就把这种组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案。
组建“跨职能团队”团队看起来不难，但在东风日产这样有不同企业文化背景的合资公司里，要让跨职能团队发挥效力，需要面临着诸多障碍。企业必须解决合资双方的文化融合和优势对接问题。
合资形成的东风日产，推行的是日产的管理模式。日产作为成熟的国际大公司，在组织管理上强调组织的严密性、分工的细致性，例如，在每年年初推出的全年营销计划上，日产会详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。
但中国市场充满着不确定性，很快，日产的管理模式的弊端逐渐显露了出来：机构冗长导致决策缓慢，计划精密导致应对僵化，例如，生产的计划安排往往跟不上市场需求的突变。即使为照应中国用户的“特殊”需求对汽车内饰做点小改动(中国用户喜欢讲究面子，低档车也要配置高档车的内饰)这样的“小事”，也需要按日产的严格程序报上去，再等待下面的审批，这个过程往往需要半年甚至一年的时间，这种反应速度显然跟不上市场的变化。
合资的中方东风风神公司，是在本土市场上迅速成长起来的，曾在2000年无现成产品和生产基地、缺少资金和品牌依托的条件下实现了当年生产和销售预期，并盈利5000万，到第三年资产就增长到了70亿。东风风神公司熟悉本土市场营销，在经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新，任勇在总结风神公司成功经验时强调，速度是风神成功的一个法宝。
显然，在相互熟悉和彼此认同之前，双方的优势没能互补。
在基本的员工层面，日方人员容易形成较封闭的小圈子，在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通。而在研发环节方面，日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能把市场的消费需求反馈到研发上，无法及时支持销售工作。
经历一段时间的磨合后，双方一致认为，只有取长补短、相互结合，才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理,营销管理营销管理体系。磨合过程中的标志性事件是，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发。
随着东风日产企业文化的进一步融合，不同部门、不同国别的员工之间的沟通与交流变得顺畅，跨职能团队的组织方式开始发挥出效力。
“东风日产经过四年的探索经营，已经形成了一套‘顾客至上’的企业管理体系和不断追求‘创新进取’的企业文化。”现在，“日产会派技术人员到东风日产来与中方人员共同工作，而东风日产现在每年都会派员工前往东京总部进行一段时间的学习。中方的技术人员能很快地学习到最新的技术，能够研发出中国消费者所接受、喜爱的产品，这些都有利于东风日产推出更多适应于本土的汽车产品。”陈斌波告诉记者。这反映了东风日产的新生状态，即东风日产作为独立的个体存在，合资双方注入优势并为之利益负责。
谈及东风日产当前的业绩，陈斌波认为，东风日产“在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势”。在乘用车市场日益复杂化的今天，多车型、多品牌充斥着这个市场，消费者的消费意识尚处于半熟状态，还存在中国区域经济和文化水平差异及容易受外来观念冲击的影响的情况，在这种情况下，把握准小众消费群体的心态、能够迅速推出与之切合的新产品无疑是能有效减少走弯路的，而这是“领先半步”者最见功力的所在。
