为一家快速扩张的公司，顺驰的确显得作风尖锐，它用一种中国前所未有的战略模式在主导中国地产市场的未来走向，这既不同于万科“系统性创新”的战略模式，也不同于中体“奥龙计划”中推广的“复合地产”，更不同于世茂集团“滨江花园”只限于金字塔顶人群的集聚战略。孙宏斌曾骄傲地把顺驰比喻成“地产戴尔”。在3年前的住交会上，孙宏斌满怀信心地表示：“2004年顺驰的销售额将突破百亿元。”据悉，路劲基建(1098．hk)联合体以约这个数字的1／10价格，获得了几乎整个顺驰集团55％的控股权。

一时间，顺驰被贱卖的消息“铺天盖地”，主流的意见是顺驰扩张速度太快，引起管理、项目质量滑波等问题，加上宏观调控带来的影响，顺驰本来就绷得“紧紧的资金链”终于断裂。行业人士则认为顺驰的失败根源于it模式，或准确地说戴尔模式在房地产业应用的失败，即使没有宏观调控，顺驰出问题也是迟早的事。

这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。那么，戴尔模式能应用于房地产业吗?如果可以的话，需要满足什么样的条件?如果不行的话，其原因又是什么?顺驰这个“惨案”可以给我们提供怎样的借鉴意义?

戴尔能够成功，依靠的是自己先进的供应链管理理念和高度的信息化管理水平。戴尔和供应商共享，包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。因此，从本质上说，戴尔模式的核心就是，通过高效的供应链，保障戴尔在信息流的实时通畅，来保证运作效率，以期加速现金流的运转速度，最终通过和供应商的合作共赢取得成功。顺驰的做法，虽然外表上看与戴尔差不多，本质上却和戴尔有着很大的不同．它是通过尽可能长的占用合作伙伴和供应商的资金来维持本企业资金流的运转。从这个程度上，顺驰一度引以为豪的“地产戴尔模式”是对戴尔模式的一种误读。

一般情况下，提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入，二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，从而加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。

孙宏斌的“地产戴尔模式”或许可以这样来概括：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金。这其中的关键就是要不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。顺驰在应用戴尔模式时，其产品没有实现标准化设计，更没有因为大规模的生产，以降低采购成本和生产成本，相反因为要缩短生产周期，反而在各个环节上增加成本。尽管顺驰不追求一个项目的利润最大化，而是追求规模收益和现金流。但土地高价购买的外溢效应，使其周边的房地产升值，即使其竞争对手获得了更多的利润，但自己因为成本居高不下反而降价空间太小，纵使其有二手房交易网络提供支持，也无法获得销售的快速实现。

企业在选择业务模式时，为了获得期望的净资产收益率．可以有不同的选择，有选择销售利润率高，但资产周转率低的，如pc中的ibm、hp；也有选择销售利润率低，但是资产周转率高的，如戴尔。从理论的角度看两者都能够实现期望的投资收益率，但是两者对企业运作能力的要求有较大的区别。通常高销售利润率模式在品牌的高档定位、产品或服务的品质、员工的综合素质等方面要求较高；而戴尔模式则强调企业在解决供应链的整体协调、配套、规模化复制等方面上要有独到的能力。在其战略内部匹配方面没有问题时，这两种模式都有其成功的可能，而最终决定胜负的将是各自定位的客户群体的变化。在pc产业，戴尔模式取得胜利．ibm被迫退出pc行业，其原因即在于此。

行业人士认为，戴尔模式不适用于房地产业，主要理由是：首先，在房地产行业．其产品的个性化太强。戴尔模式并不排斥产品的差异化，相反正是因为产品的个性化定制缩短了成品交付到客户的时间。其次，我们来看一下事实，目前中国房地产业已经出现了异地复制，最典型的是万科城市花园等品牌产品已经在不同城市被复制。再次，从房地产业的主要产品——住宅来看，客户细分的基础除了目前大肆炒作的概念外，还可以按消费者的生命周期来分，如单身、没有小孩的夫妻家庭、有小孩的家庭、空巢家庭等，这些细分家庭对住房要求的差异相对较小，是可以用相同或相近的产品来满足各细分客户群需要的。最后，从采购的角度看房地产业，由于规模效应降低成本的效果是很明显的，以及建筑体量大，在建筑招标中控制质量降低成本也是容易实现的。因此，戴尔模式在房地产业还是能应用的，但是顺驰在应用时却不具备相关条件。

目前，房地产行业可分为客户导向型战略集团和土地导向型战略集团，前者又可分为规模复制型和项目定制型，以特定的客户群体为目标，在土地购买、产品设计、价格确定以及物业服务等方面都有明确定位和协调一致的要求，土地导向型企业则根据地块的位置进行差异化客户定位。从能力的培养和积累来看，客户导向型战略更容易复制，也更容易规模化，而土地导向型战略在规模复制方面则面临困难。土地导向型的企业如顺驰，适用于选择高销售利润率的模式。而客户导向型的企业万科，由于万科内部管理严谨、运营基本实现标准化，则适用于戴尔模式。在同样的宏观调控背景下，我们看到万科与顺驰的表现大相径庭。我们的结论是：房地产业可以适用戴尔模式，其前提是客户导向型战略的企业，而非土地导向型战略企业。

实际上，我们不可否认的是：顺驰缩短房地产开发销售周期的许多做法，也表明了房地产业提高效率还有很大空间，顺驰为了加快总资产周转率的办法若应用于万科，将会提高其资产周转率，使万科获得更快的成长，这也是我们从顺驰的发展模式中看到的积极因素。

(编辑：大千)