在f1赛道上，“u”字型弯道是最令人激动的赛段。不仅仅是方向接近180度的改变，更要求赛车手提前减速，以丰富的经验和技巧，既不飞离跑道又能快速而安全地通过，一个不小心还会被身后别的赛车超越。刚刚完成融创集团u型转弯的孙宏斌，正在率领顺驰进入同样的弯道。

21日下午3点，复任顺驰中国董事长的孙宏斌如约出现在天津环保创业大厦顶层。谈及这次复出和对顺驰中国的重组，没有任何激动，没有急促的语速，一切似乎自然而淡定，甚至感觉不到一丝疲惫。

举起重组“大斧”

“顺驰和融创去年面临的问题基本一样，不同的是，融创及时选择了资产重组调整，而顺驰因为等待与大摩的私募结果，延迟了调整的有利时机。”孙宏斌在谈及这次顺驰重组背景时表示。

去年开始，顺驰中国一直在与大摩洽谈海外私募，孙宏斌当时的判断是，私募框架一旦达成，顺驰中国在16个城市项目运作资金将得到保障，尽管对方价格压得很低。

然而最后时刻的分歧导致私募终结，去年11月，顺驰中国终止谈判。这使得原来已经进入时间表的资金安排陷入窘境，孙宏斌坦言，年底顺驰中国直接的资金缺口达到了2亿~3亿元，并错过了最佳的重组时机。

“如果顺驰与融创同时进行重组，我们至少会赢得6个月的时间，不会像现在这样被动。”去年下半年，融创资产重组大幕率先拉开，首先是坚决撤离长三角，放弃了已经签约的两个项目，并退出长春和成都公司的大部分股权。

在人员和管理架构方面，融创随后也进行了大幅度调整，包括取消区域集团，形成总部和城市项目公司两级管理体系；在全国范围内进行了专业人员“大换血”。

最后进行的资产重组几乎涉及到了融创的每一个项目，孙宏斌用长春、成都公司的大部分股权和部分资产、现金，置换了重庆奥园公司其他股东的股权，调整后，融创接近100％掌控重庆奥园，而天津的时代奥城和海逸长洲项目也采用类似的方式，获得项目的绝对控制权，三个项目资产涉及资金15亿元，去年底融创还收购了顺驰南京项目，调整后融创目前在3个城市有5个在建项目。

按照孙宏斌的说法，调整的目的是为了自身过得更舒坦，融创选择了成长性好的优质项目，而放弃了一些不太熟悉的新兴区域，调整使得融创资金从容，这也成为此次顺驰的调整目标。

“我们的问题其实外面也都会看到，就是用一定的钱做了过多的事情，问题当然就会产生，如果我们不是进入16个城市，而是选择10个，那现在日子一定好过很多。”孙宏斌的坦然让记者感到一丝意外。

顺驰、融创的未来还没想清楚

顺驰调整的大框架将在现有体制内进行，重组对象仅限来自现有合作伙伴范围。孙宏斌认为，由于近年来顺驰已经形成了多个国内战略合作伙伴，积累了深厚的合作基础，彼此熟悉无须重新开始，因此项目资产的重组就变得十分便于操作。按照进度，重组将在今年6月底前完成。

目前顺驰的战略合作伙伴主要集中在华北、华东区域，包括首钢、中远、绿地和上海地产集团等一线地产品牌，以及天津的金融财团、媒体等，合作方式为双方成立合资公司运营具体项目，一般各占50％上下比例。和融创的手法一样，孙宏斌重组顺驰过程将主要通过卖掉和买进部分项目股权，来实现资产集中优化和绝对控股，保证项目的开发资金。

除了南京滨江奥城项目转让给融创和另一家公司外，孙宏斌暗示，无锡两大项目、苏州项目、北京大兴地块等多个项目都有可能成为重组对象。

“顺驰的资产规模和项目数量要比融创大很多，因此重组空间和项目余地会更大。”孙宏斌认为，顺驰重组规模会远大于融创的15亿元，调整后的顺驰将不缺资金，海外上市亦暂无时间表。

对于顺驰和融创的未来，会否延伸出更大资产重组？孙宏斌在短暂沉默后说：“老实说，我现在还没考虑好，两个品牌除了在区域选择、项目档次上错位经营外，短期内不会有变化。”

2004年浮出水面的融创集团在2年内迅速实现了品牌全国化扩张，尤其是在天津的高端住宅和商业项目已颇具规模，去年销售达38亿元，其中28亿元来自天津。品牌价值放弃可惜，两家开发品牌共存又会导致资源浪费和运营管理成本的增加，孙隐隐觉得，未来卖掉一个品牌似乎是一个合理的选择。

回归天津打造顺驰系

重拾天津市场是这场调整的另一核心。从天津走向全国再回归天津，原因是多年来承担着顺驰主要业绩支撑的天津市场份额逐年下降。顺驰在2004年天津销售量在55亿元，而去年下滑至29亿元，今年根据土地项目预计销售在15亿~20亿元，连年下滑的业绩和天津快速成长的市场形成了强烈反差。

尽管去年顺驰和融创销售总额达57亿元，居天津首位，但顺驰在天津的日渐式微仍然让孙宏斌感到愤怒：“这是绝对不容许的事情。”孙宏斌用重振雄风来表示自己对天津市场的决心，未来他自己将长期驻守天津，并携旧将杨哲重整旗鼓，力争从明年开始挽回顺驰在天津的颓势。

孙宏斌坦言，复出后将以“三位一体”的身份（同时为顺驰中国、融创和顺驰不动产网络三家集团董事长），推进旗下三大集团的互动。

对于“顺驰系”的提法，孙宏斌早前并不接受，并在多个场合表示融创和顺驰是各做各的。重新担任顺驰中国董事长后，孙宏斌认为应该在一个平台机制下实现互动，从考虑到复出其实只经历了很短时间，这种转变实际上承认了现有顺驰系的成形。

在互动形式上，除了顺驰中国与融创在城市选择、开发项目档次上形成互补经营外，还将竭力发挥不动产网络营销优势和城市渗透功能，推动品牌和三个企业同步发展。据了解，顺驰不动产自去年引资软银、凯雷以来，门店总数已从700家升至目前的1200家,涉及约40个城市,是目前国内最大的房地产连锁经纪商。

面对现实

从高调扩张到收缩战线，从否认资金压力到承认困难，融创和顺驰已经或正在实现重大的战略调整，这种调整是否意味着决策的失败？

“如果可以重新选择，会否在做大天津市场基础上逐步推进全国版图，让自己活得更舒坦一些？”面对记者的问题，孙宏斌的答案是坚决的否定。

“在局部的战术上存在失误，这是肯定的，扩张过度、项目过多、战线过长，这些问题通过转让一些土地项目都能解决，但扩张全国是企业整体战略方向，这个不会动摇。顺驰几年迅速发展成为全国品牌，虽然存在问题，但结果是满意的。”

而从一路张扬到客观面对现状，似乎是企业做大后最难调整的心态。孙宏斌喜欢引用霍尼韦尔国际公司ceo《面对现实：做正确的事情》一书说，“人们往往知道道理，做起来可就难了”。而“调整”一词似乎天生就与孙宏斌激情基因背道而驰。孙宏斌坦陈这需要一个过程：“就我本人而言，并非不能接受，有问题就应该面对，因为你在做一件正确的事情。”孙宏斌将此解读为：在不同的阶段做合适的事情。

在孙宏斌的辞典里，商业意义上的“赌”不是贬义词，更需要眼光和魄力，顺驰创业初期，30％的成功几率可能就作出一个大的决断，而企业发展到相当规模后，这种心态就该收敛。

企业家的性格决定了企业生存状态。顺驰从一路激进到自我调整，见证了孙宏斌心态从狂放到内敛的巨变，发掘了在激情主导的背后，也有企业家务实的另一面。对于这种转变，孙宏斌称只有欣慰，没有后悔。