引言

2004年中国连锁业八大预言之一：中国大型连锁公司重新定位发展战略

2000年与2001年中国一些有实力的大型企业进入了零售事业，一些发展较早的连锁企业也制定了宏大的发展计划。但经过近三年的发展实践，他们发现成果不是规划的那样辉煌，因此在2004年里这些企业会调整他们的发展战略，尤其是在发展的战略区域和发展的战略业态上会作较大的调整，体现出更大的理性思考和战略实施的可操作性。2004年这些企业会把更大的精力花在供应链整合和企业内部的管理提升上，这对中国连锁业的健康发展绝对是一个好兆头。

双汇,双汇双汇连锁店自1999年创建至今，在强大的双汇品牌的支撑下，以全国首创的双汇牌冷鲜肉，以全国人民吃上放心肉为己任，紧紧围绕“生鲜+便利”这一准确定位，突破地方诸侯经济的重重封锁，在短短五年内，在众多超市和连锁店中，异军突起，独树一帜，成为双汇集团果断切入商业领域和控制销售终端的利器，成为集团公司新的经济增长点，引发了中国一场肉类营销革命。在双汇商业的快速快速扩张的过程中人才培养和流失的问题日益严重，增强员工的凝聚力和保持员工的稳定性，防止员工的过度流失，以成为当务之急。结合自己在连锁店的工作实际，浅谈一点自己的看法：

现代企业的竞争力，归跟到底是人才的竞争，很大程度上取决于企业人力资源的开发和管理水平。美菱集团董事长张巨声说；“一个优秀的管理模式，要不仅能为企业创造效益，还要能为企业造就一批高素质的员工队伍。惟有如此，企业的发展才有保证。市场经济，一切优势资源向优势企业集中，资金流，现金流，人流，物流，信息流向优势企业集中。一个企业的人力资源的开发和管理水平是决定企业是否昌盛不衰的决定因素之一。河南的亚细亚集团，红高粱快餐，春都，莲花味精，都是曾经风靡全国，但都是昙花一现，人力资源的管理的落后和与企业的发展不适应，是其导致失败的重要原因之一；海尔，联想，沃尔玛，以及我们的母公司---双汇集团等成功企业之所以能够取得巨大的成就与企业的人力资源和管理水平是分不开的。

一：双汇商业公司人员流失的原因分析

（ 一）：员工的待遇和员工的期望有一定的差距：使员工自身的物质生活带不到保障。员工工资明细表和月支出明细表（以最高标准计算，效益工资店长按100元，盘亏按店长50元）如下图：

省会城市双汇连锁店员工工资明细表

岗位 岗位工资 补助 效益工资 外卖提成 奖惩金额 奖惩备注 应发工资

外派 夜班 加班 盘点 餐补 职称 其它

店长 1100 300 80 10 45.5 100 1635.5

会计 600 300 80 10 45.5 150 80 1265.5

出纳 450 300 80 10 45.5 60 945.5

微机 450 80 10 45.5 60 645.5

班长 450 75 80 10 45.5 60 720.5

生鲜 400 75 80 10 45.5 55 665.5

收银 400 75 80 10 45.5 55 665.5

其他 350 75 80 10 45.5 50 610.5

双汇连锁店员工月支出明细 剩余部分

岗位 房租 生活费 其他生活 业务费和奖罚 盘亏分摊 支出合计 剩余部分

店长 100 300 100 300.00 50.00 850.00 785.5

会计 100 300 100 300.00 800.00 465.5

出纳 80 250 100 60.00 490.00 455.5

微机 80 250 100 100.00 30 560.00 85.5

班长 80 250 100 60.00 30 520.00 200.5

生鲜 80 250 100 60.00 21 511.00 154.5

收银 80 250 100 60.00 21 511.00 154.5

其他 80 250 100 60.00 21 511.00 99.5

员工的基本生活就得不到保障，还何谈工作，服务哪？

（二）：员工的权益缺乏有效的保障 。工资不能及时发放，或者发的与实际不符，而公司没有采取有效的办法阻止；员工 需要解决户口和档案问题；未签定符合国家法规的劳动合同；由于我们企业的特殊性质，员工的安全没有保障。如员工被打伤事件，没有为员工提供各种保险和保障机制；在和集团公司兄弟单位的矛盾和冲突中，商业公司往往处于被动局面。

（三）：企业的沟通机制不完善。员工对企业的发展趋势和最近动态不了解，员工的合理化建议没有得到足够的重视，使员工感到在企业内部得不到尊重。

（四）：工作单调，生活枯燥。如北京公司的员工的大量流失。

（五）：为员工提供更大的发展机会和培训的机会较少，使员工素质没有随企业发展的而发展，使员工感到没有发展前途。

（六）：缺乏合适的薪酬制度和激励机制，盘亏分摊不合理，餐补水平有待提高，，薪酬制度没有向基层员工倾斜，过分重视管理者的作用，忽视基层员工的存在。

（七）：由于扩张过快，在招聘和培训新员工可能降低了标准，或者培训的不到位。

（八）：员工自身的原因，年轻人有追求上进，向更高层次发展的需要；年轻人浮躁，不安于现状，而了而离去。

二：双汇商业公司保持员工稳定性，凝聚力，防止流失的对策

（一） “以认为本”， 想员工所想，思员工所思。切实保障员工的权益

1：创造舒适的工作和生活环境，工作合理化，生活丰富化，解决员工的生活问题，开展丰富多彩的业余活动，丰富员工的业余生活，想组织出去旅游，参观学习。

2：建立安全保障基金，适当提高员工的餐补水平，增加住房补助，解决住房问题，解除员工的后顾之忧；基层员工的薪酬水平如果能在现有的水平上提高100-150的话，就可以稳定一大批员工。适当拉开收入差距和档次。

3：在企业内部想成一种尊重员工和服务员工的氛围，形成一种顾客关系。

４：企业注重员工的个人成长，着眼与员工发展潜力和发展机会，为员工今后的发展。使员工的能力和思想在企业的发展中得到提高，个人得在企业中得到认可的机会，发展的机会，使员工觉得这个企业是自己人生中的非常重要的组成部分。

5：根据员工的实际能力和发展潜力，和员工的个人愿望，把员工放到合适的位置，发挥其最大潜力，使员工的个人发展愿望与企业的发展步调一致。

6：零售业是“人”的行业，不是机械化的生产行业，规范与制度是唯一可以去约束和指导人的行为的手段，而培训和接受批培训则是最佳和最快的途径。在家乐福的第一句名言就是“接受培训和培训他人是你的首要责任和任务。为员工提供更多的培训和提升的机会，有更大的发展空间，生活层面为员工的生活多着想。员工要求更大的发展机会，培训机会，提高自身能力连锁企业的员工大部分四年轻人，都有最求上进和寻求更大发展的机遇。通过培训，既可以提高员工的业务技能和服务技巧，有能同过培训增加员工对企业的归属感和凝聚力，还可以通过培训时，互相交流，同事之间。决策层与员工的沟通，为决策层的工作提供符合实际的决策提供信息，像沃尔玛和麦当劳。

7：建立一种沟通机制，充分利用现代的网络技术，建立商业公司网站，在网站里建立论坛，使员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，能够及时反映的到决策层，决策层能够及时，有效加以解决；通过这一沟通机制，是员工可以了解总部和企业的发展趋势和前景，以及现阶段的主要工作目标；在制定政策和开展一些工作前，可以通过问卷调查和讨论的形式，是员工感到得到企业的重视和参与。

(二)：加强财务监控

加强财务监控，切实发挥财务人员的监督和指导作用，特别是加盟店要加强财务监控，减少可支费用，实现公司，加盟商，员工的多赢局面；连锁业的实践证明，即使开1万家自营店，都永远不会赢利，加强加盟店的管理和控制，提高加盟店的赢利能力是连锁业的当务之急。

(三)：增强总部人员市场意识.服务意识和业务水平

总部的人员要增强市场意识和服务意识和灵敏度，快速反映，视门店为顾客，真心解决问题，提高劳效，减少门店的损失。要牢固树立自己就代表总部，要对自己的的行为负责；提高总部人员的业务技能和水平，转变观念，适应新形势。

（四）：加强和改进亏损门店的管理

对亏损门店采取全新的评价和考核体系，有些门店亏损的原因不是员工的问题和能解决的，但影响员工的工资，直接打击了员工的工作积极性，对总部和加盟商没有受到影响，直接影响了员工的利益和工作积极性。

（五）：加强员工的思想道德建设和企业文化建设

1：大力宏扬双汇“优质，高效，拼搏，创新，敬业，诚信的企业文化。我们双汇商业连锁以全国人民吃上放心肉为己任，是典型的民心工程，民生工程。用先进的文化鼓舞人，用先进的文化武装人。通过宏扬双汇企业文化，提高员工对企业的忠诚度和责任感。加强员工的思想道德建设，通过员工的思想道德建设，提高员工的思想文化素质和修养，提高企业整体的品位和档次，达到企业的经济效益和社会效益同步提高。我们双汇集团之所以能够取得年产销双双超百亿，其中把企业的经济效益和社会效益紧密结合，为全国人民吃上放心肉为己任是其走向成功的重要因素。

2 ：通过创建党团组织和工会组织，发挥党团组织和工会在商业企业中提高员工思想道德的作用，增强员工的政治觉悟和社会责任感，是增强员工凝聚力和向心力的重要途径。建立党团组织和工会，发挥其员工对企业文化的认同和执行的重要作用。通过党团组织和工会，是员工对企业的归属感，员工的思想问题和困难通过这些组织，可以刚好的解决。现在大部分企业都有这些组织，像汇通，北京超市发展有限公司和思达商业和许昌的胖东来都有党团组织和工会，有些工会还持有公司的股权，想我们集团公司和北京超市发。可以通过这一载体，是员工在政治上得荣誉远比内给员工的物质奖励的效果大的多。让全国人民吃上放心肉本身就是最大的保障最广大人民的根本利益。

总之：使员工经济上得实惠，政治上得荣誉，思想上得升华，能力得提高，增强企业的凝聚力向心力，提高企业的执行力的人力资源管理和开发模式才能成为企业发展的助推器。

建议：

1：总部的决策层要树立走出去和请进来的观念，善于借脑借力，建立一支为决策提供咨询的专家队伍，不但要考察和了解大型商业连锁企业的管理模式和营运体系，也要考察我们同业态的连锁企业，引进其先进的管理模式和营运体系，经过消化为我们所用。

2：总部的决策层的成员定期到门店锻炼，了解和感受门店的工作氛围和实际需要，到其他连锁企业去学习和挂职锻炼，贴身去感受和了解别人的运作模式。像前漯河区域经理到胖东来学习的蔬菜运作模式和管理。。

3：现有的评价和考核体系，由工业企业的静态评价和考核向商业企业的动态评价和考核转变，事前，事中事后评价相结合；有被动的工作模式向主动工作模式转变；有追求规模向追求效益，利润转变。

4：保持员工的稳定性和连续性，特别是区域经理和店长，绩效结合，绩酬结合。店长和区域经理调动过与频繁，不利与工作的开展，打击工作积极性；制定政策缺乏论证，搞一刀切，一阵风，没有作到因地因店制宜，想开拓白条市场和大力发展托盘装，本来是一项前瞻性非常强的项目，看的也比较准，但是采用了不合适的运作策略，导致效果大打折扣。

5：加大区域和门店的交流制度，像河南管理部部长在作安阳区域经理和前洛阳区域经理是提倡各个门店的员工和店长进行互相交流，店长和员工到兄弟门店值班。

结束语

在新的条件下，我们面临的形势异常严峻，我们近有众品，汇通，邦杰，春都等，远有金锣，雨润，龙大，千喜鹤等的激烈竞争，我们在新形势如何保持已有的优势和领头地位，开创中国肉类连锁品牌。万总：“提出要继续引进先进的连锁商业和现代物流，还要引进新的先进管理模式和营销模式，改造传统的肉类商业营销模式。”春都前董事长赵海均曾说过“春都做为中国肉类的开拓者，在很多方面都是在摸索中前进，起到趟雷的作用，弄不好就成了铺路石子。”现在我们双汇在我国肉类的发展中起到了趟雷的作用，我们年轻的商业连锁也是如此，作为一种新生事物从产生到成熟需要一个过程，有这样那样的问题和困难很正常，我们双汇商业现在面临的问题和困难是中国连锁和零售业普遍存在的问题，一个在快速扩张的企业在成长的过程中必然遭遇人才培养和流失是很正常的。作为连锁零售业，谁能够最大程度的提高员工的工作积极性和凝聚力，谁就控制了销售终端，就能扩大市场份额，立于不败之地。只要我们勇敢去正视和面对，牢牢把握连锁业的根基是系统化，标准化，规范化；而规范严谨的连锁体系是连锁业抵御市场风险的不而法宝。年轻的双汇商业如何面对前行中的困难和问题，建立规范严谨的连锁体系，以抵御市场的冲击和考验，我们拭目以待，真诚愿双汇商业的一路走好。

（作者赵成，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zhaocheng86@163.com）