记者：“新人”要从我做起，从常识做起，从岗位做起，这些道理虽很朴素，却又确实很易行很实用。而要保证每个员工都能自发自主地做到以上，“再造一代古井新人”遇到最大的阻力是什么？
王效金：是习惯的阻力，是习惯势力的影响和障碍。“新人”要从基础做起，其中一个重要的方面，就是要从好的习惯做起。古今中外的成功人士都有一个共同的特点，那就是拥有一个好的习惯。比如，喜欢阅读，不睡懒觉，整洁条理，每天做笔记，遇事爱思考，对人有礼貌等等。这些习惯看上去很简单。其实，它们已经成为习惯的时候，很简单；当它们还没有成为习惯的时候，做起来却没有那么简单。习惯是最难改变的，习惯势力是最可怕的。所以我们把从习惯作为“再造一代古井新人”的最后一点，就是要求大家形成一个好的习惯。形成一个好的习惯非常不容易，是彻底革自己的命。
如果没有好习惯，可能你的工作和生活就会有不少麻烦。试想，一个爱睡懒觉、生活懒散又没有规律的人，别人怎么会喜欢你？一个不爱阅读、不关心身外世界的人，他能有怎样的胸襟和见识？一个自以为是、目中无人的人，你如何去跟别人沟通？一个杂乱无章、思维混乱的人，他做事的效率能有多高？一个不爱独立思考、人云亦云的人，他能有什么智慧和判断能力？
好习惯实际上是一个好方法——思想的方法，做事的方法。培养好习惯，就是在寻找一种成功的方法。我认为训练成功的好习惯第一步就是立即行动，从我做起，从现在做起；第二步就是先做对，再做好，循序渐进；第三步就是保持好习惯，坚持下去，坚持就是胜利。任何事情的成功都是从量变到质变的过程，你的好习惯越多，你离成功就不远。
优秀是一种习惯，恶习也是一种习惯，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，按照职业行为规范与公民道德规范去坚持改进自己的言行。
所以我一再强调，“古井新人”的“新”就新在我们日常的所思所想，所作所为，新在骨子里，新在血液中，新在使我们的价值理念、《古井基本法》和八大制度、古井新人标准等活动重要成果更加深入人心，变成广大员工的自觉行动、自发行为和日常习惯！“古井新人”在哪里？“古井新人”很玄吗？“古井新人”其实无处不在，无时不在！每个古井员工的一言一行其实都代表了“古井新人”在具体工作生活中的表现。要把“再造古井新人”活动做“实”，其实很简单，那就是把我们“古井新人”的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决地执行下去，让它们成为古井人良好的行为习惯！
因此，“再造一代新人”就应当从习惯做起。从我做起，从爱心做起，从常识做起，从岗位做起，从习惯做起，这五个方面就是我们“再造一代古井新人”的入手方法，是我们要长期为之奋斗的一个方法。如果我们认真地去做，就从这些简单的事情上做起，“一代古井新人”就会出现，就会在与时俱进的实践过程中不断地提升，适应这个社会，适应企业的发展，从而推动我们古井事业蓬勃向上。
换一种思维关爱员工
记者：在这次再造一代古井新人活动中，就在刚才我采访你的过程中，你一再强调古井人要充满爱心，其中重要的是要关爱自己的员工，要关爱自己的同事，上下级之间要互相关爱。但我们不能回避，随着企业市场化改革的深入，企业内部的利益格局必然会产生很大变化。一些员工尤其是部分基层员工就业能力偏低，个别人还抱残守缺，固守落后观念。在这个现实面前，你们又该如何体现“爱心”管理，又是如何去构建“和谐”企业？
王效金：你提的这是一个很现实的问题，不说在古井，就是在中国任何一个企业都不能回避。
要回答好这个问题，就必须充分认识到古井转型期的痛苦。转型期是痛苦的，它实际上是权力和利益格局的重新调整。在调整过程中，有的人可能要得到一些，有的人要失去一些；有的人得到的是应该得到的，有的人失去的是应该失去的；但我们也要坦然承认也可能会存在一些不公平的现象，因为这是一个大的转型难以避免的问题。我们要正确对待这个问题，要关心、爱护、保护好我们的员工，要充满爱心地做好他们的工作，使他们正确认识转型期的痛苦，要用全新的思维，换一种活法，解决职工群众的实际问题，履行好我们各个单位自己的职责。要以一个好的心态、平常之心来看待我们整个社会的转型，也看待我们古井的转型。抱怨是没有用的。
记者：全新的思维，换一种活法，具体特指什么？
王效金：我一直认为，任何一个企业包括古井经营的最终目标，是实现和谐共赢，让员工过上更好的生活，分享企业改革与发展的成果。要关爱员工，希望自己的员工能够过上好日子！
这么多年，特别是最近三年，我在古井不同的会议上讲了不少观点，提出我们要关爱自己的员工，我们的员工要换一种活法。在活的方法上能够跳出来，不要再用过去陈旧的观点。你用陈旧的观点，就会落后于时代，落后于这种发展的趋势，就将永远也过不上好日子！你得换一个观点才能过上好日子。我们出自这个目的，完全体现的是爱之深、情之切！关爱职工最根本的是发展经济，发展企业。凡是经济发展了，企业发展了，员工都是受益者，穷人都是受益者。一切发展经济、发展企业的举措，员工和穷人都是受益者。一些阻碍经济发展、阻碍企业发展的举措，对员工和穷人都是贻害无穷。只有在发展中，我们员工才能实实在在的获得利益和好处。
记者：那对于企业各个管理部门和管理人员而言，该如何用全新的思维来履行好自己的职责？
王效金：我认为关键有以下几点：
一是我们的工作核心是要解决企业中存在的问题，服务于大局。面对企业的现状和存在的问题，我们要不回避、不掩盖，要面对现实，说清道理。需要企业办理的，我们要办到位；企业解决不了要由政府来解决的，要给员工讲清楚。如果能够做到这些，就是尽到职责了。当然，有些问题，我们也可以用其他方法来解决，但是那种照顾毕竟是有限的，想要解决所有的问题也是不可能的。
过去，国有企业把许多的职能都承担过来，包括各种社会职能。现在企业的经济职能和社会职能逐步分离之后，社会职能归政府管理了，但是相应的保障体系，政府却没有建立起来，该做的工作没有做到位。在社会职能不完善的情况下，我们要伸出友爱之手来帮助职工，尽量解决一些问题。要不说空话，不说假话，不说大道理，实实在在、务实有效地来做事。如果尽说大话、空话，或者大包大揽，那就无法解决实际问题，还会产生许多矛盾。这些实际问题，往往牵涉到我们各级组织的威信。所以对待实际问题，特别对一些大的问题，我们应该以一个共同的责任联起手来解决。
二、要永远关爱我们的员工，但不是给他们一些救济金，而是提高员工的工作能力和市场竞争力，特别是一些年龄偏大、没有文化、技能技巧比较差的员工，要帮助他们提高技能技巧，帮助他们树立生活的信心，这是我们应该做的工作。这也是我们作为一个人应该有的良心。
三是对于广大青工，我们要从政策上、机制上、工作上、生活上多关心、多帮助，因材施教，支持他们的成长，逐步建立鼓励青工成才成长的长效机制，培养好古井的人才梯队。成才是广大青工的迫切愿望，提供机会和辅导是企业关心关爱青工的最具体、最实际的体现。
四是各单位要进一步组织动员广大员工换种思维，换种活法，正确对待内部考核和外部压力，支持企业加快发展、提高劳动生产率，同时努力提高自身劳动技能，增强生活的信心。我们要深刻认识到，只有古井的持续发展、持续盈利，才是员工的根本利益之所在。
五是全体员工要进一步解放思想，转换心态，以完全开放的思维、市场化的方式方法来看待问题，研究问题，解决问题。不要对自己说，公司必须为我做什么，而要对自己说，我能为公司做什么。要进一步增强竞争意识，切实经营好岗位，在岗一分钟，站好六十秒。
当然，其他的就是要认真落实以爱心为核心的古井新人标准，身体力行古井企业文化，贯彻“爱心管理”，从细节入手，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事。、
也只有这样我们才能以新的思维来关心关爱员工，来深入做好新形势下的员工工作，注重保护和维护好各方积极性，鼓舞士气，激励人心，以实现企业与员工同成长、共发展。
我们为“谁”服务？
记者：王总，在这次采访中，我发现到本次再造新人活动中有个很有趣的小插曲：你为增强各个事业部包括集团总部职能科室人员对子公司生产经营情况的了解，实地感受古井进步，进一步增强服务意识，你组织多轮总部职能部室人员到各事业部一线单位调研该单位生产经营情况，参观生产一线，并现场召开了调研交流会。难道古井职能部室大企业病、官僚主义也很厉害么？
王效金：你的采访调研很细心啊！
在很多企业中，总部和一线单位，大服务系统和大业务系统业务协调上经常发生冲突，从我这么多年工作感受而言，大概有以下几点：第一，在总部工作的同志，认为自己是从事专业管理的，管理水平较高，在看完子公司后，可能会认为这个有缺陷，那个有毛病，往往认为子公司管理者的水平不是很高。所以，我们总部的同志就可以从专业管理上提出一些意见。而这就导致在判断问题时，我们的立场、观点和方法就会出现问题。因为我们是从某一点来判断一个公司的好坏，而不是综合来看的。为什么一个老总经常会与专业的管理部门发生冲突？因为作为董事长看的要全面，而不仅是从专业的角度来看待的。但如果是搞设备管理的，就会从设备管理的角度去看待它，就会发现这样或那样的缺陷，但它不能代表一个总体的形象来把握。而董事长和总经理所看的，就是总体的一个把握，看的更全面。
第二，搞专业管理的较多是一些年轻的同志，都是具有一定的专业管理知识，也都想成就一番事业，所以很快就会形成在某一个岗位上的管理思路。但如果把这些年轻同志的管理思路在一些子公司实施时，往往就会出现一些不顺畅的事情发生，甚至会产生一些反感，而这些年轻的同志也会埋怨子公司没有执行好自己的管理方法。但是，作为管理层的年轻同志并没有考虑子公司的工作重要性在什么地方，并不知道应该从哪个地方入手。时间一长，职能部门的管理层同志就会形成一个观点，那就是子公司的管理水平有问题。而实际上是我们没有搞清楚，自己是在为谁服务：是我们在为企业服务，还是企业在为我们服务。我认为，我们应该是为企业服务的，是为企业创造更大的效益而服务的，而不是企业为我们的管理思路、管理理想而服务的。在某种程度上，我们都是好心，但实际效果是不一样的。
按照企业专业管理角度分类，企业组织可以分为两大类：一个是大业务类，一个是大服务类。所谓业务类就是大业务系统，各个子公司就是业务类的一部分，是站在市场的第一线，通过自己的工作出来创造效益的；第二类是服务类，也称为大服务系统，系统中设置的所有部门都是为子公司服务的，是帮助其改进、改善工作方法，提高工作水平的。如果我们是服务类部门，就要理所当然地为业务类公司服务，而不能是业务类公司为服务类部门服务。总部的职能部门都是服务系统的部门，我们要帮助子公司来提高大家的管理水平和管理技能，要搞好各自的专业管理。至于子公司的具体管理应该怎么办，我们要从实际出发，需要根据具体情况来定。如果我们把这个关节问题解决了，就可以理顺下一步的流程工作了：大服务系统的职能部门应该怎么搞，如何发挥组织的有效性，子公司应该怎么办，这些问题也就好解决了。对于各子公司，大服务系统职能部门要提醒他、帮助他、纠正他，但是首先要考虑这些公司的实际情况，要明白谁为谁服务。当然，在工作过程中有立场问题，有观点问题，也有方法问题，然后才能解决谁为谁的问题，才能解决感情问题。我认为大业务系统和大服务系统的目标是一样的，都是为了提高经济效益，都是为了提高公司收入。我们只要明白了这一点，一些矛盾就会迎刃而解了，而且一些深刻的问题也好解决了，组织结构设置的目的就好解决了，从而自我定位的问题也解决了。
第三点，在总部工作的一些同志，在听取一些同志汇报子公司意见时，总是不好的一面要多一些。大家在反映情况时也总是不好的多一些，例如某某公司的负责人又在胡乱干了，都是反映毛病的多。所以，总部工作的同志在听取别人汇报时，都是这个公司有毛病，那个公司有问题，没有一个是好的。这就导致在总部工作的同志心态不好，流程、程序坚持不好，立场、观点有错误的原因。但实际上不是这样的！
记者：那么，我们应该怎么干呢？
王效金：对于企业来说，面对现实环境，面对市场竞争，面对顾客需求，我们别无选择，唯有一切从实际出发，一切满足于市场需求，一切为了顾客满意，解决顾客的实际需求，才能获得生存与发展。我们的各项工作都要贯彻“两个一切”的原则，解决好“为谁服务”的问题，要服务好我们的服务对象，找准工作的立足点，确立自身工作正确的立场、观点、方法，一切实事求是，按客观规律办事。只有这样，自己才能明白自己怎么干才能干得更好，自己的工作价值才能得到体现和被认可。
如果不能得到市场的认可、消费者的认同和购买，我们的一切行动都是无效劳动。要调整我们的立场，这“两个一切”的原则是我们工作的最高原则。
一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要重塑行为方式。要求我们要建立由外而内的思维方式，以市场为导向，以顾客需求为关注的焦点。今后的古井必须更加开放，以开放促改革，以改革促发展。要不唯书，不唯上，只唯实，按照客观经济规律和企业发展规律办事。
一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要切实转变思维方式。要求我们要端正心态，直面现实，在任何情况下都要坚定信心，拿出勇气。世界上没有天生的赢家，成功的企业经营是智慧、耐心和努力的结果。尤其是在一些重大关头和危急时刻，我们更要沉着应对，果敢作为。
一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的观点。要求我们要少谈主义，多讲方法，注重提高自身能力。我们要时刻提醒自己，古井永远是个小公司，要正确处理规范与发展的关系，做到管而不死、活而不乱。同时，要努力提高企业的资源整合能力、投资融资能力和市场洞察能力，增强核心竞争力。
一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的方法。要求我们要切实防止大企业病，消除官僚主义。公司各职能部门要正确处理好大业务系统与大服务系统的关系、上层建筑与经济基础的关系，进一步改进作风，做到腿勤、眼勤、脑勤、嘴勤、手勤，服务好一线和各业务单位。
一切从实际出发，一切满足于市场需求，就要调整我们的感情。要求我们要精诚团结，塑造和谐共赢的群体，落实好古井新人标准。我们要推行爱心管理，用诚心、公心、用心来加强沟通，搞好协作，营造内部融洽、和谐的氛围，努力以系统的力量、团队的力量来制胜于市场。
记者：那通过这轮下基层调研、讨论活动，达到你们预期设想的效果了么？
王效金：当然达到了！这同时也让我们探索出了一条集团母子公司管控、管理、调整的新路子。
在这次活动中，我们组织多轮职能部室下基层调研，驻外大集团下一线调研驻总部子公司等活动，通过参观、调研、座谈等方式，大家围绕着“端正认识，转变职能，真诚服务”，加强与服务对象的沟通，深入了解各单位的服务需求，找准服务的切入点，提高服务的效率。如今“我们应该向子公司学习什么，我们应该为子公司做些什么”的突出服务、共谋发展的良好氛围已在古井总部逐渐形成，很多单位提出了要正确处理管理与服务的关系，要“寓监督管理于服务之中”，原则要坚持，方法要得当，态度要友好，从而强化本岗工作，用心思考，真心服务，在服务中体现管理和个人工作的价值，以保持母子公司的管理动态平衡，推进集团的协同发展。
现在，古井大业务系统、大服务系统的管理关系得到了空前融洽，这些都有力促进了我们思维方式与行为方式的改进，进一步提高了我们的工作绩效，也间接地为一线单位在市场中赢得竞争的胜利提供了支持，更使得我们的再造新人活动得到了有力的深化。
要敢去提“统治者”这个词
记者：2005年古井集团股权转让在产权交易所挂牌公告后，你对媒体记者说：对于改制，企业和员工都有充分心理准备。整个企业“平静如水，波澜不惊”。这是否说明古井四年的批判与再造，大大解放了古井人的思想观念，已经接受了全新的体制的转变！
王效金：竞争性行业必须改制。古井此前所遭遇的诸多问题，都是既有体制所造成的，古井的改制是大势所趋，是国有企业改革的必然，这都是我们古井员工的共识。
这几年，通过深入开展古井批判与再造活动，我们已经提前为古井改制打下了坚实的内部管理基础。我们初步实现了国企民营化，我们的思想观念、思维意识、行为方式都得到了很大的改变，都与市场做好了进一步的接轨。可以说四年的批判与再造，大大解放了古井人的思想观念，但是能否完全适应全新的体制，这还需要时间的检验。
一个传统体制的终结，一个全新体制的启动，都可能造成人们这样或那样的不适应。虽然我们利用近四年的时间做了许多过渡性的思想政治工作，但是因为我们在国有体制下运作了几十年，我们许多员工脑海深处国有体制的痕迹还很深，很可能在工作中自觉不自觉会把这种旧的痕迹流露、表现出来。对这些与新体制不相符的旧思潮，我们必须做好相应的准备。在新体制运作过程中，千方百计地帮助我们的员工克服这种不适应，变压力为动力，顺利实现体制上的过渡。
体制是无形的，也是有形的。新体制是大家视野中的体制，有很强的透明度，对每一个员工都是公平的，它展示的是对优秀的承认。从经济学角度来说，在市场经济条件下，一个社会更应该追求的是机会均等，而不是结果均等。只要给每一个人创造平等的机会，那这个社会就是有效率的，因为资源可以得到很好的配置，每个人都能发挥自己的才能。
可能大家最近从报刊、杂志上、会议上都可以听到，说我们中国的分配不合理、不公平，贫富悬殊差距大。很长一段时间我就看到了这些东西，并且进行了认真的思考。我认为：一是，在一个社会的转型时期，拉大了贫富之间的差距，出现了一些不平等、不合理的现象是正常的，是转型前的一个阵痛，在一个社会和人的发展过程中都必须经历的阶段。二是，对这种不平等我们应该怎么看？大家说不平等，往往关注的是结果的不平等，没有关注是否是机会的不平等。大家能够看到的也是有形的结果的不平等，没有看到市场经济给每个人提供的机会都是均等的，关键是你能不能做好，敢不敢做，有没有与这个社会相适应的能力与素质？一个良性的、成熟的社会，它给大家提供的是机会的均等，不可能给大家提供结果的均等。结果的均等需要通过二次分配来完成。三是，我们这个社会确实存在许多不平等的现象，初次分配中存在，二次分配中也存在。譬如我们有些经济学家们倡导的一种观点――“初次分配注重效率，二次分配注重公平”，好多人，包括我都接受这种观点。也有人说“初次分配不仅要注重效率也要注重公平，如果初次分配不注重公平，二次分配就难以注重公平”――没有能力提供公平的二次分配。深入地想一想这些话，它有一定的道理，但是更多地体现在我们看到了结果的不平等。四是，要摆脱这种社会的不公正，劳动者要提高自己的技能、技巧，要提高自己的素质、文化。摆脱贫困的唯一的武器和法宝，就是受教育。教育是使贫困者摆脱困境的唯一出路。如果一个贫困者光吃国家的救济金，吃罢了也就没有了。所以，解脱贫困就一定要受教育。以我们的古井员工为例，有人说“人家大学一毕业就能拿个一两千、两千多，我干了几十年才拿千把块。”我说，别发牢骚，回去勒紧裤带也要让孩子好好上学。所以说一个家庭对孩子的教育，是这个家庭甚至家族摆脱贫困、改变目前地位最好的办法。这种教育是有持久性，它不仅使你当代和下一代受益，而且使下几代人都受益。有知识的人能够教育好自己的子子孙孙。它也能使当代人受益，因为能提高一个人的技能、技巧，使他找到一份好的工作，拥有一份较高薪酬。你说你啥都不会，没有文化，那就只能去拿一份低工资。整个社会就是这样的。否则，十年寒窗谁愿意投入，得花多少钱？这不就是尊重知识、尊重文化吗？我认为这种机会的均等，就是公平与公正。
记者：从你的角度看来，我们大家对待这些问题，要以完全开放的思维、市场化的方式方法来看待问题，研究问题，解决问题。
王效金：是的，这也是古井一直以来所倡导的，要认真落实新型所有者文化，真诚地理解老板，支持老板；要正确理解“统治者、领导者、管理者、普通员工”这四种不同的角色概念和职责定位；要在“共赢”的前提下，进一步承认等级差别理念，把职业当作事业来经营。
良好的职业素质应该是不因为某个企业或某个企业制度的改变而改变的。即使古井改制了，古井的所有者改变了，我们为之打工的老板换了其他人了，但古井还是那个古井，还是那个我们这么多年来为之呕心沥血、梦牵魂绕的古井，这里仍有着我们对实现个人人生价值的许多期盼！天还是那块天，地还是那块地，天还是那么蓝，水还是那么甜，土地还是那么肥沃，在这个时候，我们应该多想想什么？要多想想如何有为。有为才有位！在任何时候、任何企业，只要我们具备并秉承良好的职业素质，怀着一颗把职业当事业来经营，对岗位、对企业高度负责的责任心，在岗一分钟，奋斗60秒，我们就能站稳脚跟，驰骋职场。
当改制买断国有职工身份的字一签，触及的就不仅是皮肉，还有灵魂。国有企业职工的身份没有了，压力就大了，你做不好，确实存在着随时可能替换你的危险。毋庸讳言，古井改制之后，我们的肩上压力会更大，每个人所面临的任务也更重，对此我们要有充分的思想准备，我们所面临的形势和环境无时无刻不在发生着巨大变化，想生存下去、想有所发展、想不断进步，就要在企业改制的大潮中磨砺自己，就要勇于突破旧观念，敢于积极面对。有根植于下，才有叶荣于上。从来就没有救世主，我们不要靠什么神仙、皇帝，也不靠祖宗。路都是自己走出来的，都是在没有路的地上走出了路。自己的成绩自己打拼，自己的品牌自己打造。唯有放弃一切侥幸心理，彻底转变一味依赖于企业的观念，多一些思考，少一点浮躁，踏踏实实、兢兢业业，着力于做好本职工作；认认真真、老老实实，着力于提升自己的综合素养，才能最终为企业认可，为同事们所认同，舍此别无他途。同时我也坚信，过去我们给政府打工，可以说我们是个优秀的打工者。为什么给私企打工，就不能成为一名优秀的打工者呢？我们要有百倍的信心，要继续努力成为更加优秀的打工者。何况为了最大限度地维护员工利益，稳定职工的工作和生活，我们在企业改制后劳动关系的处理上，特别要求新企业按照市场化用工方式，与参与改制的职工重新签订至少三年的劳动合同，建立新型的劳动关系，并确保今后企业无论向谁转让股权，都不会改变这种劳动关系。这就给人家留一个鉴别的时间，谁是优秀的，谁是不优秀的。这也从另一方面给予了我们员工向新老板展示自己才干的时间和机会。
我想在这个古井新旧体制即将实现对接的时候，我们每位员工要进一步解放思想，更新观念，进一步正确定位，站好自己的岗，干好自己的事！
记者：刚才你提到，古井员工在新旧体制对接时候尤其要认真落实新型所有者文化，要正确理解“统治者、领导者、管理者、普通员工”这四种不同的角色概念和职责定位！我们感到很奇怪，你为什么在这个时候提出了这样一个命题？
王效金：普通员工、管理者、领导者、统治者，其实是一个企业群体中的几个不同身份的组成主体。
可以说，过去古井五年的批判与再造就好象是在谋划一场战争，而这五年中，都是在为这一场战争做准备。现在一切都已齐备了，剩下的就是要各级指挥员和战斗员“各就各位，投入战斗”，尤其是各级指挥员更要清醒这一点，要能找准自己的位置。而古井在过去的一些战争中，却存在指挥员不知道自己是军长、师长还是旅长，定位混淆，角色不明。正因为如此才出现尽管取得了一个个胜利，但却在胜利之后留下了一些深层次的矛盾和问题。就此，我们希望各级管理人员要从对应定位――个别性、一般性、方向性、全局性，对应范围――微观、中观、宏观、规律等方面，来调整我们的感情、观点、方法、立场，做正确的事，用正确的方法做事。做正确的事，用正确的方法做事，我们就必须搞清楚什么是管理者，什么是领导者，什么是统治者，什么是普通员工，要搞清他们之间的关系，从而才能找准自己的定位。我们所说的“管理者、领导者和统治者”这些词语是社会通俗说法，可能不太准确，但意思是正确的。
记者：统治者，通常是在一个政治语境，就我国而言，这可能是几千年来的“皇权文化” 形成的。我想在这里我们必须把它由政治语境变为经济语境，应该是代表最广大人民根本利益的思想和意志化身。
王效金：对，他更多的是体现一种地位，体现一种立场，体现一种“主义”；他更多的是一个“法人”，不一定是自然人。如我们说的“统治者意志”，指的就不仅是某某领导者的主观意愿，而是代表统治阶层和共同体的利益。所以，领导者常有更替，而统治者却是稳固的。在很多意义上，统治者可称为终极负责人，或是所有者；领导者是其代言人，是被委托代理者。统治者是活在未来的，重在依据客观规律，高瞻远瞩地提出正确的问题，他的价值体现在能把握好企业发展的顺利走向。
领导者，重在提出正确的方法，解决现在的问题。实质上是一个操盘手，分工去负责某一项工作，把握宏观问题和具体的方向。他可以根据实际的发展情况，按照企业的愿景、目标进行合理取舍，什么时候解决什么样的问题，解决到什么程度、如何掌握轻重缓急，把握节奏等。也可以说他是综合各方意见做出最终综合决策的，是一个妥协的过程。操盘手做的好坏，直接关系到统治者的意志能不能得到贯彻实施。如分管营销的领导，在统治者确定好大的营销战略后，就要在这个方针政策的框架下去制定如何去开拓市场、如何进行产品销售的具体策略。
管理者，重在正确地解决问题。他是按照组织的既定目标，使用最有效的管理手段与方法，推动组织向既定目标前进，他应该对某些具体的事务做细致的部署，并控制其实施的过程按预期目标发展，使其高效的完成。他应具有冷静的头脑，稳健地推动各种短期目标的实现。
普通员工，重在坚持正当的利益，反映一线真实的情况，并不折不扣地去执行接到的每一项具体任务。
但问题是在古井，许多同志搞不清楚什么是管理者，什么是领导者，什么是统治者，什么是员工。他本身是一个“统治者”，却把自己当作一个领导者，甚至把自己混同于普通老百姓，当作一个普通员工。作为一个管理者，应该按照管理者去定位，去正确地解决问题。但是，他往往代替领导去做决策，或者是碰到问题就推给领导，甚至把自己当作普通员工一样来做事。说话时不是说领导者的话，而是说普通员工的话，用普通员工的语言来评价别人，描述问题。不是在积极地研究问题，想解决办法，而是在那发牢骚。不是综合出来判断问题，是不是到解决的时候和如何解决，而是出来品头论足。这些就是古井存在杂音的根本，这也是古井的关系不顺的根本，是我们精诚团结的大敌。所以，在再造活动学习最后阶段我提出这个问题意义是非常大的。只有这样，我们才能给自己定好位，我们才能有一个好的心态。
记者：基于角色的差异，这几类人的行为模式、处理方式也应该大相径庭。
王效金：不错，在一个组织中，统治者更多的是创新者，而领导、管理者则更多的是执行者；统治者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，领导者、管理者则讲求在秩序与规则范围内把事情办妥；统治者追求的是做大做强，领导者、管理者追求的是做对做好；统治者面对的是无止境的目标，领导者、管理者面对的是既定的经营指标；统治者的视野是一个开放系统，领导者、管理者的事业舞台是一个相对封闭的领域；统治者如猎手，搜寻新目标，与时俱进；领导者、管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；统治者恰似主人，日思夜想于家大业大；领导者、管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。
在直接接触事物的普通员工（一线）那里，有正确的声音，甚至极其深刻、英明的认识，但是同时，也有大量捕风捉影的传言甚至谬误。在管理者或中层幕僚那里，有大量的意见、建议、观点等，见仁见智，纷繁复杂，需要进行澄清，以统一思想、统一行为，形成合力。在领导者那里，什么时候解决什么样的问题，解决到什么程度，如何掌握轻重缓急，把握节奏，这是一个思维方式与行为方式的问题。在统治者那里，恰如其分地提出一个正确的问题，指出解决问题的方向与原则，解决事物发展中的关键与制约，要比解决大量的具体问题更重要。
如果一个基层管理者甚至老百姓，能够站在全局的高度思考问题，判断问题，并提出解决问题的基本方法，那么即使他身在底层，但是他的心与脑，他的思维方式是“高层”的。如果一个高层领导者，经常迷失自己的位置，用一般人和普通老百姓的心态与立场来看待问题、分析问题、解决问题的话，那么即使他身在高层，但是他的思维方式是底层的。这就是我们一贯强调的思维方式问题，造成了人与人的巨大差别，本质的差别。
统治者与领导者、管理者的最大区别在于，统治者是站在统揽全局的高度，全面的、综合地去分析问题，而不是简简单单地以“是”与“非”、“好”与“坏”去判断问题，他要有过人的眼光、杀伐决断的魄力及其坚定不移的按照自己的意志执行下去的独特人格魅力。就如在评价一个人时，领导者、管理者及一般老百姓往往是站在自己的角度上，以一种直线型的思维，评价这个人是不是好人。但作为统治者，他不仅要评价一个人，更重要的是要用人和什么阶段适合用什么样的人。作为普通员工，看到某个人有毛病，但作为统治者并不一定就不用，因为在某个阶段就需要这样的人，要研究如何用好这个人的长处和优势。我们一些管理者就不知道自己是什么角色，而是任意而为，把自己混同于普通老百姓。如果大家把这个问题不搞清楚是非常可怕的，我一直想把这个问题搞清楚，但我也有自己的顾虑，觉得这样讲是否合适。大家都在讲全心全意依靠工人阶级，自己却大谈统治者、领导者和管理者，是否违背了国有企业的要求。后来我终于研究透了，认为是不违背的，是一个问题的几个侧面：国家主席胡锦涛看待问题与普通农民看待问题绝对不一样，省长与市长看待问题也是不一样的，有共同点，但也有差异。中国社会要想构成一个和谐的社会，就必须要求同存异，求大同存小异，有区别才有鉴别。这种区别、这种鉴别，实际是一个人、一个群体对事物认知的程度。
记者：位置决定思维！一个高级干部和一个普通老百姓，在对事物的认知程度上绝对是不一样的。如唐朝时的魏征，原来是太子李建成的心腹，如果唐太宗李世民是一般老百姓，他就会把魏征看成是自己的对手甚至是敌人，以除后患。但李世民不但没这样做，反而重用魏征，这才成就了唐朝的辉煌。我们看电视剧《历史的天空》，剧中早期的姜大牙，在政治部主任张普景看来简直一无是处，是一个投机份子，是一个无赖。但是，在当时全民抗日的主要任务面前，杨庭辉力排众议，用其舍身忘死、英勇无畏。他提出，任何人都不是十全十美的，都会有不同程度的小缺陷、小毛病，甚至是大的毛病。他认为姜大牙是会进步的，是能够进步的，他的基本素质还是不错的。后来在长期的革命斗争中，姜大牙最后成长为我们党的高级军事指挥干部――解放后当了军长，后期当过大军区司令。杨庭辉这种用人的观点，实质是作为一个“统治者”，根据不同阶段发展的需要，从实际出发，从现状出发，从阶段性的任务出发，决定使用了姜大牙。他用了姜大牙这个人身上的某种才能，以其所长，为我所用。
我想，我们的一些企业的管理者都是大大小小的用人之人，都是领导者、管理者，有的同志还不同程度地扮演统治者的角色，那要研究研究如何用人，怎么用好人。你用好了人，事业就成功了一半，如果不会用人，你这个管理者、领导者就不可能干好。
王效金：确如所说。在看待一个人时，一般人往往都是看这个人的现在，但作为“统治者”，他要从用人的角度、以发展的眼光去看，看这个人的主流，看其长处，看这个长处是否与某一个阶段的任务相吻合。杨庭辉为什么用姜大牙？就是因为他能打仗，他能把日本鬼子打败，能消灭日本鬼子，能够保证根据地的存在。他即使有缺点，哪怕有不能容忍的缺点，杨庭辉也用他。如果一个人各方面都好，就是不会打仗，他不仅不能战胜日本帝国主义，反而会让日本帝国主义消灭掉，丢失革命的根据地，那么怎么用他？我们现阶段是在市场经济中弄潮，是参与市场竞争，如果说一个人啥都好，啥都懂，就是不会做生意，不能参加市场竞争，那将怎么用？我们现阶段的主要任务是战胜竞争对手，推动企业的发展，如果你把这个企业发展不起来，甚至把这个企业干垮了，怎么能用你？要从这个角度思考问题，我们职能部门的同志要思考这个问题，我们子公司的同志也要思考这个问题。我说个粗话，在我们公司，有时候我用某个人，不是我看不到这个人的缺点，我看得清清楚楚，甚至看得比别人还入木三分，但是我为什么还用他？我是用他的长处，他能够领导这个公司，抓住这个公司的主要问题。如果这个人其它方面都好，是纯粹的马克思主义者，但是就是不会做生意，怎么把他派到重要位置，咋叫他当主要负责人？主要负责人是要参与市场竞争的。所以作为统治者，要从用人的角度、以发展的眼光去看，看这个人主流，要看他的未来，是不是在一直进步，将来能进步到什么程度，这都要把握好，判断好。
在处理问题时，统治者考虑的更是全面而又复杂的，有时不单单是我们常说的“就事论事”的问题。他要考虑到处理这个事或人时，会牵涉到哪些方面，会带来什么影响。譬如在《历史的天空》中，麒麟山党委讨论要不要秘密处决姜大牙时，杨庭辉力排众议，不同意，说：“如果对姜大牙处理不当，将会给基层带来动荡，挫伤战斗积极性，姜大牙的中队恐怕要出问题。”这就不单单是考虑姜大牙一个人的问题了，还要考虑到是否会影响像姜大牙一样的爱国热血青年的积极性。好多同志也看过《亮剑》，《亮剑》不也同样存在这个问题吗？
以往我们往往把领导者、管理者混为一谈，更不敢去提统治者这个词，实质上这三者是有很大区别的，它们所需求的综合素质也是有很大区别的。所以，作为领导者和管理者，要清楚自己的职责和职能，要在统治者的统一指挥下，统一分工合作，共同为企业的发展尽心尽力。当然这种关系也不是一成不变的，对于整个组织来说，管理者通过努力也可以成长为领导者，领导者通过不断的锤炼也可以成长为统治者。这三者的角色有时会存在变化。
记者：王总，那么基于角色的不同，不同个体究竟如何调整心态，端正态度，重塑正确的思维方式和行为方式？
王效金：毛泽东同志的许多理论与思想为我们提供了借鉴与指导。他的实践论和矛盾论告诉我们：1、领导者要善于倾听各种不同的意见，进行深入的调查研究，没有调查就没有发言权，要用实践检验和发展真理。这就是要注重基层与一线，正如我们提出的“两个一切”的原则。2、要善于去伪存真，去粗取精，透过现象发现本质，透过变化发现规律。这就是要发挥“中层人员管理人员”的中坚作用，要勇于实践和探索，总结经验，解放思想，实事求是。3、要学会弹钢琴，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握轻重缓急，不断推动事物朝着有利的方向发展。这就是说，关键在领导层，问题出在下面，根子却在上面。4、要牢牢把握正确的导向，如为人民服务、三个代表、可持续发展、科学的发展观等等，再如我们的古井企业文化“信仰”的内容，解决“为谁服务”的问题。要求大家时刻注意站在全局上思考，站在全局上统筹安排（譬如立足于和谐社会，构建“和谐共赢”群体），确定正确的工作路线（如古井的加快发展方针），用好人，带好队伍（如再造新人，人力资源开发与管理等）。这就是要坚持“中央”的核心领导，按照“统治层”的意志办事。
实际上以上这些思想，都是人生与历史的真知，是智慧的结晶，值得我们继续深入学习和研究。同时，这些不同侧面的内容也为我们企业各层人员的定位与发展指明了方向。也是进一步切实落实好“五个做起、为谁服务，两个一切”，解决好自我角色正确定位的前提需要。大家想想，管理者、领导者、 统治者一旦混淆了工作角色定位，那企业里哪有什么和谐，怎么不会有杂音？所以在我在古井企业再造最后的阶段希望古井同志们结合本公司的实际情况，要进一步地明确统治者、领导者、管理者、员工之间的关系，给自己定好位，给每个人定好位，这也是个人做职业规划的一个前提条件。统治者做什么？领导者做什么？管理者做什么？基层员工做什么？明确了这些角色，才能把自身的定位工作做到实处。
坚持，是商人的成功之道
记者：这几年古井通过企业的“批判与再造”，尤其通过05年面对主营业务白酒赢利模式的调整，谋划设计了当前古井集团公司及各产业发展的一系列方针、战略。那古井在新的一年有什么新的大举措么？
王效金：只有两个字“坚持”！坚定不移走好自己的路，坚持加快发展不动摇！企业的命运从来不是天定的，坚持既定的选择，这是成功的惟一途径！坚持选择，幸福和快乐才会选择你；坚持选择，一个人才会自由，成为他自己；坚持选择，一个人才能成为自己命运的主宰者。
在新年的古井总裁办公会上，我就有很大的担心，担心什么？担心大家对我们既定的方针，对我们的战略、策略，对我们的方法、方式，乃至我们做每个微观具体事务的技能、技巧调整过大，变化过大。在总裁办公会上我明确提出一个观点：坚持不动摇。
我认为，截止到目前为止，我们公司的方针没有错误，我们的战略和策略没有错误，我们的方式和方法没有错误，乃至我们做每个微观具体事的技能、技巧也没有大的错误。到了今天我们要做的是什么？就是坚定不移、坚持不动摇，认真执行既定的方针、既定的战略和策略、既定的方式和方法，乃至于一些技能和技巧。我们能够坚持下来，古井就能大幅度地前进。尤其在06年，更要突出两个字：坚持。过去我在不同的场合都说过，商人的成功之道是什么？一个成功的商人最基本的方法是什么？还是这两个字：坚持。好多人都是因为没有坚持而“壮志未酬身先死”，都是没有坚持而看不到“柳暗花明又一村”。
因为事物的发展，都有一个量变和质变的过程。大家一谈到马克思主义，就谈到对立统一，这是第一条规律。近几年国内又流行第二条规律，比如古井的批判与再造，实际是马克思主义哲学第二条规律的运用――否定之否定。实际上马克思主义哲学中还有第三条规律，即质量互变。我们今天强调坚持不动摇，是质量互变规律的应用。事物总是通过时间的推移、时间的积累、数量的积累，最后实现质的飞跃。尤其是2006年，将是我们公司管理进步的一年，也是一个转折期。有些地方已经转折的非常好，譬如说股份公司元月份的白酒销售，实现了很好的开门红。
通过这几年古井各项数据表明，我们这些既定方针都是正确的。尤其在06年，在这个转折期内，要把这些成果落实、落地，产生巨大的物质效益，一定要坚持不动摇，不能乱换方子。如果乱换方子，严重的话会死无葬身之地。关键是我们能不能顶住那最困难的时刻――一咬牙就过去了。车到山前必有路，是因为你没有把车扔掉，还坚持开这个车，才能找到一条路。如果你把车扔掉去攀岩了，怎么能车到山前必有路？怎么会出现柳暗花明又一村？
作为一个经营者，最大的忌讳是什么？就是不能坚持。就是两个字：坚持。谁能坚持下去，谁就是最后的成功者。一个公司销售某种产品，推销成功了是什么原因？那就是意志的胜利。一个大方针确定了，就要坚持住，只有坚持住了，我们才能最终取得成功。而如果我们半途而废了，肯定会失败，是非常惨痛的失败，全盘皆输。实际上，许多问题不是真的失败了，而是没有坚持住。所以我认为，一个轻言创新、轻言改革的管理者，一个喜欢夸夸其谈、追求时髦理论的管理者，是一个不成熟的管理者。我们需要全心全意的行动，我们需要不折不扣的执行。
我曾说过，一个男人要具有‘三不’：永不言悔、永不言弃、永不言败。一个企业领导也应如此，在顺境时不要忘乎所以，在顺利时要清醒，看到问题，做到‘众人皆醉我独醒’；在逆境中要能抗压，压不垮。商场的成功之道就是两个字：坚持！
再加1°c，古井就会沸腾
记者：这两年是古井的多事之秋。2004年，古井遭遇改制风波；2005年，古井遭遇税收风波。很多人也由此对古井颇有‘微词’。
王效金：实际上这表明他们并不太了解古井。古井真正的变化始于2002年。自那时起古井展开了为期4年的“批判与再造”。4年来，古井已基本实现品牌再造，企业行为、思维方式等均已发生了变化，对组织架构、产品结构和市场资源的整合初步完成。经过4年多来的努力，古井就如同一锅烧成99°c的水，只要再加1°c，就会沸腾，完成质的飞跃！下一步，古井将致力于提高劳动生产率，努力降低成本，大力对现有的人力资源、管理和业务流程进行整合，切实增强企业核心竞争力，转变增长方式，实现古井的持续、快速、科学发展。
我认为，此前企业中所出现的诸多问题，是古井上世纪连续15年高速发展后所带来的问题。而这几年则是古井高速发展后的一盘整期。2005年已是古井加快发展，走向转折的一年。当年，古井集团实现营业收入23.31亿元，比2004年增长14.3%。2006年，我希望古井再继续盘整一下，不要跑得太快，把这四五年来批判与再造的成果加以巩固。
记者：你的意思就是说：古井通过四年的批判与再造已经完成99度了，但是它仍然是一锅未开的水，没有发生质的变化。
王效金：是的，1度就是高度！具体解释这个词，一度是一个不高的度数，增加一度可能很容易，但实际上这个一度是最难增加的，能在99度的基础上增加一度，就是本企业的一个高度。因为我们公司通过四年的批判与再造已经完成99度了，但是它仍然是一锅未开的水，仍然没有发生质的变化，增加一度变成一锅真正开的水，那么这个质的变化就实现了。这个一度对于我们来说就是关键点，就是一个高度。
这几年，我一直在思考这个问题，私下里与一些同志也交换了意见。我认为，一个古井的员工，特别是古井的中高层管理人员，如果说他的管理水平不行，那是不对的；如果说他能力不行，那也是不对的；如果说他不敬业，那也是不全面的。针对这三条最基本的东西，我们都感觉不错，甚至多数人在水平、能力和敬业上都是优秀的，但是我们的工作为什么没有做好？工作为什么没有做到位？一开始，大家认为这是责任心问题，以后又说是技能技巧问题，后来我觉得这些都不是最根本的。在某种程度上说，这不应该责怪我们的管理人员，而应该从我们的体制上、从我们的运营机制上找问题。因为传统体制已经不能够更充分地来焕发人的精神，鼓舞人的激情和热情，以此来百分之百地把工作做到位。我们在工作时都是做到了九十九度，九十九度是比较烫手的，但是却没有烧开，就差一度而没有成为沸腾的水。
有人曾说：王总，我们公司缺乏责任追究制度。当初，我也认可这种观点。后来公司就出了一些事情，并让我来追究责任。经过研究之后，我认为谁的责任也不能追究，因为在我这里仍然是九十九度的水，就缺一度，我们在追究责任时就没有办法做。当年，南德公司的老总牟其中有一个管理观点：九十九度加一度。他认为自己需要做的工作就是那一度的工作，让不开的水变成开水。当年，我也拿着这个公式出来思考问题，因为我是一个不服输、不言败的人，我不相信自己做不到，不能加最后一把火，烧成一百度。经过多年的努力与实践，我承认自己是失败的，我承认我做不到。我想，这是不是我的努力不够，是我的思维有问题，还是我的方法不对？我认真地想了这个问题，最后得出的结论就是：这可能还是体制和机制上的问题，某种程度上说就是九十九度还差一度。
记者：这也是促使你坚定不移地推进古井改制的一个决心所在？
王效金：是的！古井作为竞争性行业，必须要改制，古井此前所遭遇的诸多问题，都是既有体制所造成的，我们要通过改制来加上最后一把火，加上最后一度。我想，古井有了这个变化的体制，有了充满活力的机制，我们才能加上最后一把火，把最后一度烧上去，使古井能够真正地变为一锅开水，一锅沸腾的水。
所以，在与一些投资者会见时，我说：古井是一个不错的公司，现在已经烧到九十九度，就差最后一度了，你们入主古井后能够加上最后一把火，就能够将它变成开水了。同时我也希望，在古井走向改制的重要转折时期，古井的各级管理人员都要认真思考这一个问题，那就是如何再加最后一把火，烧最后一度水，把古井变成一锅开水，一个沸腾的开水。我想到这个时候，古井就能够再次辉煌。
记者：古井自2002年以来，已经连续四年开展了再造活动，每年都有一个新的主题。这些活动确实解决了很多存在于企业和古井人中的思想意识问题和行为习惯问题，实现了古井的进步和提高。但古井的目标是实现基业长青、打造百年老店。要实现这个目标，是否以后我们每年都要再来一次活动呢？
王效金：这是不现实的。古井今后最多是围绕过去再造活动成果进行一些具体的落实活动！
记者：那没有了大规模的活动，你们怎么解决企业发展中存在的问题？怎么实现与时俱进？或者说，如何建立“长效机制”？
王效金：你提出的问题很有意义！我也认识到了这个问题，古井要思考如何在不开展集中学习的情况下，实现不断再造、不断进步提高的课题。
就此，我们认为要把集中活动长期坚持下去，结合日常工作，以解决实际问题为出发点，做到与实际工作的相互促进和提高。我们大概从这几个方面去认真落实：
一是要端正态度，正确认识集中活动与日常管理工作的关系，正视集中活动是对日常管理工作的强化，是对日常管理工作中凸现的问题进行强力整改的重要手段；通过集中活动的开展，不仅能加深对薄弱环节和重点工作的认识，更有利于管理思想和管理方法的创新。
二是要正确处理好集中活动与日常管理工作的关系，把集中活动作为研究、探讨如何加强日常管理工作、推动管理创新、改进工作方法的有利时机，集中精力、集中资源，做到集中活动与日常管理工作高度融合。
三是要积极延伸公司开展的集中活动，进一步抓好集中活动成果和在集中活动中研讨确定的工作方法在日常管理工作中的运用，重点是要抓好再造活动成果的落实，譬如积极推广厉行节约活动和强化资产管理活动的工作方法，促使集中活动内容转化为日常管理工作的重要组成部分，促进日常管理工作进一步做深、做细、做扎实。
当前，再造一代新人活动虽然已经结束了，但古井新人标准的落实和践行远远没有结束，可以说这仅仅才开始。落实新人标准绝不是通过本次活动一、两个阶段能解决的，它是一项长期的任务，任重而道远。
记者： 05年古井的“再造一代新人”活动，为期了五个多月，到现在结束已经有近两个月时间，回过头来再看，你认为活动最大的成效在哪里？
王效金：在这次活动中，古井全体员工特别是各级管理人员都能站在古井事业发展的高度，站在个人发展的角度，切实调整了心态，激发了热情，强化了岗位责任，改进了工作方法与行为习惯，已经形成了一股新的有较强生命力的企业新风！在古井的多事之秋，在古井面临着改制的压力之下，我们公司在整个体制暂没有变的情况下，按照一个全新的观念和思维又完成了预定的“再造一代新人”工作，我认为这是令人欣慰的，取得的成果是非常大的。
新的一年即将向我们走来，新生的古井也正向我们走来！凝望历史，放眼未来，我们深深地感到肩上担子的重量。站在新的历史起点上，我们要努力适应新体制，充分发挥新体制的优势，以更加灵活的机制，精准的定位，快速的奔跑，来实现我们共同的理想和目标！
记者：对于新的一年，你有什么样的展望？
王效金：走过了震荡与洗礼的2005年，2006年，古井将在一个新的发展前景中，开始新一轮的拼搏、成长与发展。我坚信，在新的一年里，只要我们古井人坚持按照既定方针走下去，全面落实科学发展观，力践古井企业文化信仰，加快发展不动摇，齐心协力，奋力进取，那么就一定能够实现预定的目标，迎来古井历史发展的全新局面！
记者：是啊，我们也真诚希望――古井人的生活，会越来越好！
王效金：谢谢！
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