古井集团开展的“批判、再造”运动并未象沈阳飞龙那样在经营困境下退出市场进行。而是“磨刀不误砍柴工”一手抓“企业再造”，一手阎爱杰挂帅紧锣密鼓的实施营销渠道重构。与此同时，古井董事长王效金在集团内部发出了“批判才能新生”的号召，通过在企业内部开展旨在改造人的价值观和思想根源的运动作为“企业再造”工程——“再造新古井”的前奏。

“企业再造”近年在中国企业家的嘴里是一个时髦的词儿，“企业再造”的引入，使得一干大中型企业的领导人在被企业中出现的诸如机构臃肿、人浮于事、执行力偏弱等“企业病”折腾得眼冒金花两眼一抹黑时又仿佛重新看到了朝日的曙光。

那么，所谓的“企业再造”是一个怎样的工程？按照该理论的创始人美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱辟的定义：企业再造工程就是为了使得企业能够适应新的世界竞争环境，企业必须摈弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，说得通俗一点，就象医生要把病人的五脏六腑全部换成新的一样。

尤其是一些大型的企业更是把再造工程作为使企业重新焕发发展活力的有力武器。因为一次成功的“企业再造”不但能使企业的诸多“疾患”基本痊愈，使企业高速步入健康的发展轨道，同时高效的运营流程和强有力的执行力，还能使得以往被迫“夙兴夜寐、日理万机、事必躬亲”的企业领导人得到很大程度的解放，得以跳出繁琐的事务站在更高的高度为企业谋划前程。海尔董事长张瑞敏就是在集团实施了“再造海尔”工程后才向媒体自豪的放言称“再造把一个海尔变成30000个海尔”的。

无疑，古井集团的再造也是基于此开始实施的。而且，根据古井摆出的架势显示，其再造的主要宗旨和目标除了要对企业的经营、管理及运营方式等有形之物进行再造之外，更大的目标却是对企业文化和人的精神的改造。正如古井的老总王效金说，古井这样的企业不缺金钱，也不缺能人，缺的是如何重塑古井的精神，再造古井人的价值观和思想意识。从古井以“批判”打头的运动口号来看，这次改造基本上是对古井十几年来形成的企业经营和管理战略的一次深刻批判。

所谓的批判精神，从哲学角度分析，是指那种永不满足、永不封闭、怀疑剖析一切固有认识，推动认识不断向前发展的意识。批判意识本身就表达了批判的实施者对过去的旧的事物、旧的习惯、旧的观念的否定。意在通过批判，发现其不足，发现其谬误，为创新提供机会。“不破不立”就是其高度浓缩的名词解释。

那么，古井的此次再造究竟是要“破”些什么，又准备要“立”些什么呢？

回到古井集团“再造新古井”工程本身来看，我们会发现，古井“批判、再造”的终极目的，就是要“破”一个制度，“立”两个制度；“破”两种文化，“立”一种文化。

笔者个人分析，所谓“破”一个制度，“立”两个制度：是指要在企业里破除“人治”制度，树立新的利于企业发展的“法治”制度和具有主人翁责任感的“员工自我管理”制度系统。

所谓“破”两种文化，“立”一种文化：是指要破除存在于企业中的“独裁文化”和度惟命是从的“效忠文化”，在企业中树立起具有群体思考性和高员工参与度“所有者文化”理念。

在企业界有这样的一个观点：当企业弱小的时候，企业领导人力排众议的独裁式决策和以“人治”为主的公司治理结构往往能够使得企业在生存还是毁灭的十字路口走向力挽狂澜。从许多企业的成长过程来看，笔者认为这个观点基本上是可以成立的。

1984年，张瑞敏刚到海尔的前身——青岛市东风电机厂时，这个有着800多名员工的工厂当时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。由于企业效益差，企业内部的管理就更是一团糟糕，为了先把厂子的基本面貌弄好，张瑞敏甚至不得不在厂区内贴出“不准随地大小便”的标语。就在企业面临生死存亡的紧要关头，张瑞敏以“砸冰箱事件”树立的以产品品质为龙头的“名牌战略”思想使得海尔在关键时刻获取了宝贵的竞争优势，为今天海尔能够成为国际化的企业集团奠定了坚实的基础。

同样，1989年王效金担任古井酒厂厂长两年时，由于受全国白酒销售不畅的影响、古井的经营效益大幅下滑。而当时的古井酒厂在同行中只能算是“小字辈”，面临的形势更加严竣，企业同样到了决定生存还是毁灭的十字路口。就在这一年，王效金毅然力排众议实施了“降度降价”的营销战略，使得古井一跃成为白酒行业前三名，经营效益年年翻番。

毋庸置疑，从这个时候开始，王效金的领导人权威就开始在企业中日渐提高，直至成为了古井集团的“精神领袖”。这就是企业“独裁文化”和“人治”制度形成的肇始。

那么，精神领袖的“独裁文化”和“人治”制度为企业带来的是什么？

一言以蔽之：员工群体迷失耳！

一般来说，在“独裁文化”和“人治”制度的统辖下，企业内部最初会形成两类人群。一类是对“精神领袖”的权威绝对心服口服唯命是从的群体，在这个群体的眼中，只有“精神领袖”的决策是绝对正确的，在他们的心中只有“服从”二字。

而另一类是自身虽然是具有一定的独立思考能力的群体，但是在“精神领袖”的摄人光环下，同样对“精神领袖”所创造出的辉煌业绩的慑服，使得他们不敢以自己的不同意见来质疑“精神领袖”。于是久而久之，这群人也不得不也随了大流，最后的结果自然是企业集体智慧几乎被抹煞殆尽。

但是“精神领袖”也是凡人，不可能永远不犯错误。更不可能永远都能在危急关头挽狂澜于既倒。于是当企业再次遭受颓势时，企业家便会不可避免的陷入“孤立无援”的状态。

这就是我们在很多企业里经常会看到的，老板“孤独”的坐在他的办公室里眉头紧锁，一筹莫展，外面的员只是在考虑下班后去那里聚餐；而开会时老板本来想吸收一点集体智慧，结果员工一开口却与老板的构思形成冲突，最终动脑会议依然在老板的“一言堂”中结束的情景。毫无疑问，这样的决策机制自然可能使得企业出现战略失误。

对于企业来说，这是极其危险的境地，我们看到，在许多大型的跨国公司，为了避免出现这样的情况，公司内部一般都设有听命于董事会和受股东大会委托的“管理委员会”协助老板进行决策。而在中国的很多企业里是很难看到这种科学的决策机制的。那些“他们办事我哪能睡得着觉？！”以及企业家本体内心潜藏着的巨大的个人实现欲望，都使得民主的决策机制即使存在也很难得到实施。

显然，王效金已经开始认识到了问题的严

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