新闻背景：古井集团是1992年在其核心企业古井酒厂（现已改制为安徽古井贡酒股份有限公司）的基础上组建而成，属国家大型一档企业、国家轻工行业的重点骨干企业。目前已发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，一个集酒、酒店、房产、制药、高科技为一体，跨行业、多层次、多功能，资产近百亿元的大型企业集团，连续十多年进入按利税总额排序的全国工业企业500强行列，并一直为安徽省纳税大户,为国家和地方经济建设做出了巨大的贡献。

在十多年激烈的市场风雨中，古井人凭借着勇于实践、敢为人先的创新精神，通过主动求变，不断革新，使企业保持了多年经营业绩的稳定增长，初步实现了传统产业的提升和转型。如今这棵市场经济大潮中的“常青树”，更勇敢地踏上了一条走“实业”与“金融”相结合、努力培育新的经济增长点、推进三次创业进程的道路，再次用自己的才智与汗水去演绎一曲国有企业持续、稳健发展的辉煌乐章。

探索古井成长、成功之路，对于进一步走好我国国企改革之路、研究在新形势下如何实现传统企业的改造转型等，有着较强的借鉴意义。

上篇

一、敢为人先，率先走向市场经济

走向市场天地宽。二十年前，古井集团的前身还是古井酒厂，只是一个百十多人的酿酒小作坊。为什么在短短的几年间，他们能够迅速进入中国利税五百强？并成为酒业的一艘航母？关键的就是企业决策者的超前意识和对市场规律的准确把握。

王效金、杨光远作为古井的第二代领导人，1985年同志调入古井，在当时计划经济的模式下，他们敢于突破旧有的框范，率先在企业内部进行了一系列科学化管理的改革。1989年秋天，国家对宏观经济进行调整，名酒一下子出现滞销局面。“市场如战场，先发制人，后发制于人”。面对市场危局，早有思想准备的王效金在其他名酒厂长一筹莫展之际，却开心的笑了，因为突然疲软下来的市场，正是古井酒厂崛起的契机。通过著名的“黄山会议”，古井连续使出“降度降价”、“负债经营”“保值销售”等一系列风险策略，抢先别的厂家之前占领了大片市场。

此番创举使古井率先走出了中国名酒的销售误区，在全国白酒行业中率先冲出了低谷，并首次跻身于全国500家最大工业企业行列，实现了企业从计划经济向市场经济的痛苦嬗变。

船小好掉头，船大抗风浪。1992年，循着“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的战略，王效金带领古井人成立了古井实业集团，依靠核心企业古井酒厂的凝聚力和辐射力，企业积极从事高新技术产业、食品和第三产业领域的投资开发，广泛寻求合资、合作项目，逐步铸造形成了具有规模经营和综合功能的中国酒业航母。

二、穿新鞋走新路，在规范中发展

古井集团十多年的发展一直非常稳健，他们所依靠的，主要就是科学、规范化的管理，一切“按客观规律办事，按规章制度办事，按规定程序办事”。企业领导人王效金董事长更是身体力行。

一些上市公司，特别是由国有企业直接改制而来的上市公司，虽然招牌换了，但骨子里往往还是旧的经营机制，穿着“新鞋”实际走着“老路”，以至于有些上市公司业绩不理想，甚至发生亏损。究其根本原因，是在于没有及时转换经营机制。对此，王效金认为：“转机建制是一场革命，革自己的命，革传统的命，企业只有建立一起一套完善、科学、有生命力的现代企业制度，才能在激烈市场竞争中游刃有余”。

1996年，安徽省第一支b股、白酒业第一支ａ股——古井贡b股、a股在深圳证交所先后上市，使古井一夜间成为一个公开的上市公司。为避免“穿新鞋走老路”等现象的出现，使古井真正成为一个现代企业，这一年，企业在全体员工中大张旗鼓地开展了以学习《公司法》和《公司章程》为主线的“强化自身，做合格古井人”大学习大讨论活动，并围绕着企业的人事、分配、劳动用工、成本目标管理等五项制度改革相继采取了一系列措施，先后出台了奖金二次分配、目标成本管理、人事管理、干部监督和财务责任制度等文本，从而在全国工业企业中率先转换了经营机制，初步完成了一个上市公司制度的建设和创新。

良好的经营机制和强大的资本实力，为古井注入了新鲜的血液和活力，使企业连续多年保持了强劲的增长势头。1997年，他们又大胆涉足资本运营领域，相继实现了对原萧县葡萄酒厂、阜阳雪地啤酒厂等公司的成功并购，并将合肥古井酒店全权委托给美国假日酒店集团经营管理。古井逐渐形成了以酿酒业、酒店业、房地产业和制药业等为支柱的四大产业，集团发展蒸蒸日上。

三、不断调整改革，日新日日新

企业的发展如何长盛不衰，甚至保持百年的成功？古井的经验是，不断调整改革，坚持与时俱进，在不断变革中实现企业的日新、日日新。只有这样，一个企业的长期、稳定、持续发展才是有可能的。

1999年，古井集团王效金就鲜明提出：古井人要走出1989年成功的阴影，走出低水平、低层次竞争的误区，就必须解决好制约企业发展的市场拓展、产业拓展、资本拓展和人力资源开发等“四大瓶颈”问题。从此，古井扎扎实实地进入了大调整时期，在公众面前一直保持低调，蕴蓄力量以求厚积薄发。

在走过了“一招鲜，吃遍天”、以广告促销为主的数量营销之后，古井重新确立了质量营销、双赢战略的思想，按照这一思路，公司着力进行了产品结构、市场结构、组织结构和营销策略这四大结构调整，理顺了产品体系，并调整形成了一套高效率的内外组织机构和灵活有力的营销策略。同样是从1999年起，古井通过考核连续任免并公开招聘了一批重要岗位的管理人员，并在原来分配制度的基础上尝试推行“期权、期股制”。2000年，企业再次大刀阔斧地创新和再造管理制度，树立“商人意识”，引入市场化法制化管理等，使古井对人、财、物、产、供、销、信、时、空的聚合作用得以充分发挥。

进入新世纪，面对全新的社会经济形势，王效金认为国内白酒行业只有从根本上而不是小打小闹、小改小革，才能生存和发展下去。这一年，古井确立了“调整、提升、改造、转型”八字方针，确定了再造一个富有、民主、文明新古井的目标。王效金着重强调要一手要抓今天，坚定不移地抓好主业白酒，改造、提升传统产业；一手抓明天，注重古井的中长期发展，培养新的经济增长点，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略转移，努力实现企业的升级与再造。此时，古井就已经迈上了“第三次创业”的门槛，未来更大、更艰巨的任务正严肃地摆在全体员工面前。

下篇

四、再造古井，在批判中求得新生

经过十多年的改革、调整，古井最后还有一道坎、一道深沟没有过去，这就是他们经常说的“国企之病，机制之弊，机制之痛”。然而在2002年这一年，他们再次清点了自己的历史，卸掉包袱，轻装上阵，通过开展“在批判中求得新生，重塑价值观”活动，完成了头脑和思想的革命，为今后改革的突破与发展奠定了坚固的内在基础。

也许是历史的巧合，2001年，古井遭遇了同1989年相似的经历，由于行业政策的大调整，这一年对于中国所有白酒企业来说，实在是流年不利。何去何从，每个企业的决策者都在认真权衡各种对策的利弊得失，都在思前想后，犹疑不定。然而这时，王效金又首先发难了。

2002年的6月，企业内部媒体《古井》报的头版头条上赫然出现了这样几个标题大字：“在批判中求得新生！”7月，在同样的位置，董事长王效金的《我的反省》与党委书记杨光远《去伪存真，纠偏自省》再次震醒了全体古井人。有谁见过一个国企的老总在自己的报纸上公开批判自己？又有谁如此坦诚地向员工剖析自己的缺点与不足、问题与偏差？

“批判”，不是对着别人，而是对着自己。“求得新生”，不是求得别人的新生，而是求得企业自己的新生。此次思想批判活动，古井共总结出了自身存在的心态、心理素质、创业精神、观念、机制、管理等八个方面的问题。通过认真批判、全员参与讨论，他们又系统地提出了一套古井员工的价值观，外加两条警语，即“谁能打垮古井？将是古井人自己！”，“真正的阻力来自于细节，警惕细节中的魔鬼！”。这两条警语以招贴画的形式被悬挂在公司各个办公室，九条价值观也被印成小册子，人手一份。

这次批判活动的深刻程度，不仅是在安徽省内，在整个国内企业界也是极为罕见的。

历史行进到2003年，古井再次开始了企业“批判与再造”回头看活动，目的是检查、督促员工在“在批判中求得新生”活动中制定的个人梳理整改意见的落实情况，公司价值观的贯彻情况。用古井人形象的说法，就是防止整改过程中把自己臭骂一顿而又死不悔改的现象，用创新和批判的眼光，来审视梳理出来的企业体制、机制以及流程与程序方面的问题，并对这些问题进行及时、认真的总结和解决。

古井的转型、再造，不仅表现在组织、机制、流程上，首要的是在思维方式和认识态度上。态度决定一切，客观、理性的思维训练要比一轮高过一轮的商机更重要、更关键。古井的第三次创业，也在批判中拉开了序幕。

五、面向未来，进行战略大调整

很多时候，企业一把手的果断决策往往会影响一个企业的长远走向。你不能不承认，古井历次的创业在很大程度上要归功于决策者的超前战略规划。规划的正确与否，就决定了成功的一半。

古井的这次新的战略规划有两点。一是优化、整合现在的实业总资本，理顺各个产业，再造一个强大的实业平台和经营规模；二，着力打造金融平台，以此来完善古井的资金体系，完善资本运作，推动古井的实业与金融业两轮驱动、联动互动，相互促进。按照此方向，古井集团“再造一个新古井”的目标，将上升到一个更高的发展层次上。

王效金谈起这个新的发展战略，他的依据主要有四点。第一，在中国加入wto的新形势下，若外资凭借强大的实力资本、先进的管理模式和营销体系冲击白酒业，古井集团将怎么生存和发展？第二，中国现在是社会主义市场经济。只要是市场经济，就会出现产品过剩、市场竞争激烈的现象，这是不以人的意志为转移的铁的规律。在这种情况下，古井过去的实业之路今后将如何走？第三，十六大之后，国家将大力促进民营企业的发展，推动“国退民进”，逐步深化金融体制改革，因此“国营”二字将逐步淡化，经济走向更加自由化。面对一个更加开放、更加市场化、更加竞争强烈的新环境，古井应该怎么办？第四，由于具有实业基础，古井巨大的现金流如何充分发挥其优势？进军金融业，是一个最好的选择。

新的战略再一次显示了决策者的深谋远虑。从去年底的中共十六大报告里，其字里行间已经透露了王效金分析预测的超前和正确性。因机而发、顺时而变、与时俱进，这样才能带领企业不断从一个胜利走向另一个胜利，从一个成功走向另一个更大的成功。这，大概也是古井“常青”与王效金经营稳健的一个因素吧。

六、重整河山，而今迈步从头越

首先要做的是实业整合。

酒业。关键是改造自身的酒品，走幽香、淡雅之路，同时还要开发新产品。此时的古井正在探索并初步开发出了一系列绿色酒品，跟上环保意识，从绿色、健康着手，引导省内白酒转型。消费者需要什么样的酒，企业就生产什么样的酒。

房地产业。关键是“做小做好”。把原来分散的房地产公司集团化，依托古井，打出自己的品牌。纵观国内一些著名的房地产集团，哪一个不是首先具有品牌上的优势？因此这一意识，同样走在了房地产业的前列。

酒店业。谈起酒店，这是古井引进（美国）职业经理人成功的先例。经过这么多年的发展，王效金已经有了更完善的思路与认识。酒店业同样要强化品牌经营，实行品牌输出，走托管之路；通过不动产抵押，收取资金融通的收益。

制药业，这是古井几大支柱产业中的弱项。目前的古井九方制药公司还处在艰难的爬坡期。亳州是中国四大药都之一，在亳州做中药具有良好的地理优势。现在制药业不能丢，要做的只是进一步整合，建立好自己的良好的营销队伍。古井对药业要坚持勇挑重任，扶上马再送一程。

高新技术产业，主要是不控股，只参股。高新技术产业利益与风险同样大，参股而不控股可以规避一定的风险。

另外一步棋，则要进军虚拟经济，打造金融平台。发展实业，只是前进的一翼。进军金融业，则为企业在未来的变数中提供了一个强有力的支柱，乃为另一只羽翼。不可否认，古井集团经过几十年的发展，已经积聚了巨大的无形资产，如果合理利用，就是一座沉睡的金山。这也正是十六大前后热炒的“虚拟经济”，利用企业的无形资产，推动有形产业的发展，二者互动，携手前进。

古井的实业整合战略，与进军虚拟经济和金融业、虚实结合的战略规划，是此次企业第三次创业的主要目标和宏伟构想。在这一战略思想指导下，古井的未来必将一天比一天、一年比一年更好。

尾 声

曙光初露，晨曦微现。已经走过了43年风雨历程的古井集团，之所以能够企业常青、稳健经营，关键的就是他们注意时刻自我调整，顺时而变，勇于争先，坚持走在同行的前列，坚定不移地用先进的思想和理念来武装自己，改造自己，再造企业。

现在的古井经过了思想大批判，重新确立了高远的战略目标，企业的未来发展空间正日益扩大，第三次创业的征程已经开始。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这需要莫大的勇气，更需要一个坚强的领导。我们衷心祝愿古井集团这棵酒企常青树根深叶茂，更加繁荣，更加强盛，为全国国有企业的发展做出更大的贡献，提供更好的经营管理经验。

专栏地址：http://manage.org.cn/column/hukan.asp

（作者胡侃，系“中国企业必须进行批判与再造”学说积极推进者，安徽古井集团宣传主管兼安徽古井贡酒股份公司办公室秘书，为多家媒体特约记者，数年来立足于研究古井集团企业运营管理实践，总结提炼了多篇中国企业再造与现代企业综合管理创新理论长篇论文。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hk2000407@gujing.com.cn）