2004年6月，国内医药零售领域第一笔境外投资协议正式签署。美国投资银行高盛公司投资4000万美元于中国海王星辰连锁药店有限公司（下称“海王星辰”）。
相比中国5万多家连锁药店来说，海王星辰无疑是幸运的，海王星辰将如何借此发展壮大起来，成为目前海王星辰总经理钱舜尧的头等大事……
关于钱舜尧
40岁出头，正是人的一生精力最旺盛的阶段，钱舜尧说话的时候语速很快。钱舜尧与人聊天时，用典故和成语很多，出口成章。“我本平凡人，曾经辉煌过。”钱舜尧用这样一句话来概括和指引他曾经想引进的一位青年才俊。“从前有位象棋高手，棋无对手，但是人外有人山外有山，他败在了一个人手中，他日夜琢磨不出其中奥妙，于是一位高僧给了他一句偈子‘我本平凡人，曾经辉煌过’，希望他能以平常心去比赛，于是象棋高手赢了。”
而在过去的一年众多上任的新人里，钱舜尧也许是最幸运的一个。他说“受命于危难之际”才能体现人生的价值和意义，尽管当时的海王星辰发展势头正猛，但是此前9年里海王星辰一直处于亏损状态，经过钱舜尧一年的打拼，海王星辰的业绩由负数变成了正数，由前年的亏损1000多万元变成了去年盈利700多万元，10年来海王星辰第一次赚到钱。
3年多以前，一贯推崇理工科人才的海王星辰前总经理朱丹，把其在上海交大的同班同学钱舜尧招揽到海王星辰旗下，任职为副总兼营运总监。朱丹相信“外行人可能干得更好，他可以跳出传统”。在各方股东看来，“钱舜尧是一个很敬业、做事很踏实的总经理”。在记者看来，钱舜尧是随和、坦诚又低调，只谈企业少提自己的采访对象。而在钱舜尧自己的言谈中，他认为自己是“喜怒形于色，四十不惑以后，职业经理人的特色和与生俱来的性格可以分裂”的人。
团队英雄主义者
钱舜尧目前在作任何一项重大决策前，都会首先考虑到海王星辰董事会的意见，3个月前在其欲引进那位青年才俊时，对记者说的第一句话就是“不知道董事会会有什么看法。”
“因为目前的海王星辰是一个推崇团队英雄的时代，自高盛投资海王星辰以来，海王星辰第一次组建了真正意义上的董事会，5名董事中2名来自高盛，2名来自海王集团，1名来自海王星辰管理层。这是一个比较均衡的架构，不会因为任何一方的意志而影响公司整体的经营发展。”
而这正与朱丹时代的海王星辰截然不同，“朱丹个性太强硬，比较张扬，明显的个人英雄主义者，但是善于学习，富于创新。”一位曾经在朱丹身边的人士这样评价他。钱舜尧则不愿意在背后评价他的同班同学，只是意味深长地说“任何时候，朱丹都是位很优秀的人。”
毕竟是朱丹创造了海王星辰，而他曾经的风华则永远地留在了医药零售行业的圈子里。与朱丹共事多年的海王集团投资顾问冯家信评价说：“朱丹是很好的领导者，很好的创业者，推动一个事业的发展，他是一个非常努力和有创意精神的人，他帮海王星辰创立了一个很好的模式，这个模式是与国际接轨的，也是高盛所看中的，按照这个模式走下去，海王星辰会做得很大。在这一点上，他是非常令人钦佩的。”
但是朱丹的个性张扬，当时朱丹仅占海王星辰10％股份，其个人意志却常常凌驾于董事会之上。毕竟，朱丹以个人的志趣影响海王星辰的发展，同投资者高盛所期待的股东权益最大化是不一致的。
这一点钱舜尧完全不同，钱舜尧毕竟是不折不扣的职业经理人。“尽管钱总是我们的领导，他才华横溢，但是平易近人，相比朱总给我们敬而畏惧的感觉是完全不同的，在朱总面前我们说话都很小心翼翼，但钱总的幽默能经常让我们开怀而笑。”钱舜尧身边人士这样评价。
在谈及如何与高盛合作时，钱舜尧便会眉飞色舞起来。“第一次接触到高盛的人，你知道我给他们说的第一句话是什么吗？”钱舜尧很郑重并颇神秘地问《第一财经日报》记者。
“是什么？”
“去年（指2003年度）海王星辰亏损1000多万元。”钱舜尧说完这句话顿了顿语气，然后望着我疑惑不解的神情。“通常别人去谈判、寻找投资者的时候，都会说自己公司的业绩有多好。但是我恰恰相反，把公司唯一的不好说给高盛方听，除了去年亏损1000多万元之外，海王星辰各个架构、发展方向、管理模式等等无不是最优良的，企业亏损只是一种表象，但企业的根本是优良的，而亏损是可以通过经营方式的转变和人的努力来扭转的。”
一年之后，海王星辰扭亏1000多万元人民币，并同时盈利700多万元人民币，证实了钱舜尧的说法，也证实了高盛的眼光。“高盛在进入海王星辰前，早把我们翻了个底朝天，厚厚的材料堆积起来起码有一人高。”钱舜尧十分自信，“当然除了公司经得起考验外，能成功与高盛合作，还因为我有非常不错的口才，呵呵。”
管理决定成败
面对“资本和人事变化给企业带来什么样的内部变化”这个最核心的问题时，钱舜尧却一再强调：“海王星辰没变，将来也不会有大的改变。将继承一贯的企业文化、遵纪守法、遵循流程、强调团队。”“管理不是革命而是改良。”
但这并不排除钱舜尧开始将管理逐渐细化更细化。“我们组建100多人的采购团队，这在中国药品零售行业中还是第一次。每一个采购者专项负责某一类药品的采购，使得我们药品结构更合理，零售价格在任何时候都要保持最具竞争力，实现店面盈利率最大化。”钱舜尧喜欢与记者探讨零售方面的问题。“零售做好了，还是很有做头，我现在把主要的精力都放在采购上，直接与厂家谈判，底价代理采购，或者oem（药品委托加工）合作。”钱舜尧是个商场的谈判高手，强调采购是海王星辰近期的战略之一，另一战略就是准备要用到高盛注入的资金了，用于完全收购连锁药店。
但对于已拥有5000名员工、全国各地10个分部、800家门店、年营业额10多亿元的海王星辰来说，仍要保持50%以上的发展速度，掌握好扩张与控制的“平衡术”至关重要。健谈的钱一谈起这个话题未免“心情沉重”，“钱舜尧少有钱少的烦恼，钱多有钱多的烦恼。”但他显然对此经过深思熟虑，“最重要的是要把握好发展速度与有效控制的矛盾。这方面，应该说这么多年朱总一直倡导的企业文化、流程建设、组织架构发挥了很大作用，但在每年门店数、营业额保持50%以上增长速度的情况下，我们的管理流程、企业文化怎样才能不走样地在每个门店复制下去，仍是最大的难题。”
对此，钱舜尧认为，根本解决的办法还是完善公司内部的流程建设与流程实施。“首先重要的一点是，订一个指标要切合分公司团队的战斗力，这个指标可以根据分部历年的进度数据推算出来；第二步是分解这个指标，要达到这个指标，各分部需要什么条件，需要哪些人、财、物的支持。第三，企业文化、品牌感召力、对员工的吸引力，我们是会一直坚持的。”
钱舜尧认为面临的另一个管理难题就是如何解决好总部与分部的关系，即总部的有效监控、公司推动与分部的管理动力、自主性的关系。对此，海王星辰已于去年9月对部分组织架构进行了调整，总部通过总监制来推动各分部的工作。比如所有分部的营销、市场策划等由总部市场总监统一规划、指挥；所有分部的商品线规划、存货结构的控制、付款风险的掌握由商品总监来推动。
