从20世纪90年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为中国的方便面之王，成为台资企业在大陆最大的投资企业。截至2005年，康师傅方便面在大陆方便面市场已占有47%的份额，日产量达到约2 600万包。康师傅面业的成功一方面归功于它准确的定位，将目标订在中档面市场，用高品质的面条占领了大陆市场；另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不少贡献。

一、进入市场初期的供应商策略

康师傅进入大陆市场初期，国内方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅恪守“诚信、务实、创新”的经营理念，对供货环节严加把关。为了发展方便面事业，确保供货的高品质与及时性，康师傅建立起自己的配套事业部，从集团内部获得原料和主要物资的供应。配套事业部主要经营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。与国内供应商相比，配套事业部在品质、价格、交货期等方面都有明显的优势，对康师傅方便面事业的起步作出了不小的贡献。虽然这种方式在节省时间和采购成本等方面具有一定的优势，但缺乏竞争、绩效低下等制度缺陷也显而易见。而且，随着大陆原材料供应市场的逐步发展，许多优秀的供应商企业也逐步成长起来，将配套作为唯一供应商的弊端越发凸显出来。一方面，这种“纵向一体化”的经营方式不仅增加了企业投资负担，使得康师傅不能专注于核心业务的研究与生产，同时增加了企业的行业风险；另外，由于配套企业拥有原料及物资全部的供应配额，使得企业不得不面对单一来源的独家采购所带来的弊端，如独家物资供应商的垄断和对新技术的抑制。

二、市场成熟的供应商策略

90年代后期，大陆方便面原料市场，包括面粉、纸箱、添加剂、包装材料等供应企业发展迅速，这使得康师傅转向外部采购成为可能。康师傅适时适度地引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商，根据实际情况选择至少两家或两家以上的协作厂(商)家同时进行原料的供应和研究开发工作。尽管这样，康师傅并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料，譬如方便面中的某些酱包，还是由研发部单独开发。

对于大宗物品(如小麦粉、包装材料)的采购，康师傅是按一系列规定的作业流程进行的，从供应商的开发，到供应商的选择和对供应商的考核等。供应商的开发对于康师傅来说，是整个供货体系的核心，供应商的表现也关系到整个企业的发展。

一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析；寻找潜在供应商；发展潜在供应商。尽管大陆的原材料供应市场有了一定的发展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料(譬如小麦的生产技术)还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指定的规格。

选择潜在的供应商，就是要求供应商在能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。首先，企业必须选择达到质量标准的供应商，这个选择过程是由康师傅品保部、采购部、研发部的工作人员共同完成的。一般是采购部根据研发部制定的关于原料具体规格要求寻找潜在的供应商，对供应商的质量保证体系进行初步调查，主要包括供应体系的完整性、有效性和员工的参与程度。品保部会对其生产、开发等综合能力进行调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格产品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查。目前iso9000是康师傅选择供应商最基本的依据，随着市场环境的改变和市场标准的提升，选择基准也会有相应提高，iso14000、hacccp都是企业未来选择标准的方向。

大宗商品在品质、生产条件及供货条件一致的前提下，康师傅采用指定招标的方式选择合作伙伴，即由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标，与报价最低的合作伙伴签订合同或协议。指定招标只在几个供应商之间进行，对投标者的企业状况都比较了解。因此避免了信息不对称的同时又确保了康师傅的成本优势。

评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划分等级，由此确定下一轮的供应配额。在整个供货过程中，康师傅对供应商淘汰的频率比较低，只有10%～15%，这在一定程度上削减了双方的交易成本。

三、启示

康师傅通过供货环节确保了企业的成本优势，使得康师傅面业走在大陆市场的前端，但是企业与供应商的关系还是处在初级阶段，企业仍然运用传统压价的方式选择供应商。究其原因，一方面与大陆供应市场存在的不足有关。原料供货市场发展得不充分，尽管大陆供货商的数量猛增，但是供货的质量还是不能满足企业的需求，譬如小麦粉的灰度偏高、包装印刷粗劣等；另一方面，大陆企业的经营理念有待提高，对于这种激烈竞争，企业之间的沟通和相互信任是首位的，在康师傅供货过程中抽检是保证质量不可缺少的过程，即使是有着良好供货记录的供应商也不会例外。抽检的费用暂且撇开不谈，由于双方交易带来的不信任会影响到下一轮合作。与供应商实现双赢，就是致力于与供应商建立互惠互利、长期友好的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，用供应链的思想来整合各个参与企业，而不只是考虑自身的成本与利益，这样获得的竞争优势不仅是长久的，而且是其他竞争对手不能模仿的。

(天津科技大学经济与管理学院)