一．脑白金黑洞

１．经销商的愤怒

厂家要赚更多的钱，必须让渠道赚到更多的钱。脑白金的经销商能赚到钱吗？

“做脑白金赚不到钱！”一位温州经销商告诉笔者的话。销售一瓶脑白金，经销商有多大利润空间呢？在脑白金的根据地江浙市场，销售一瓶脑白金毛利润只有５角钱，为了这５角钱，经销商必须现款提货，考虑到业务费用，做脑白金的利润率不到１％。超低的利润率、苛刻的条件（现款拿货），脑白金已经成为分销商、零售商眼中的鸡肋。

２．糟糕的终端

在脑白金主要销售市场——大中城市中，读者可以发现：除了大型卖场，在中小型超市中，脑白金往往摆放在c类位置上。软终端同样不佳，甚至出现脑白金经销商的促销员说服顾客不要买脑白金的“怪事”——其实并不怪，68元的零售标准价格，在超市中一般只能卖到５0多元，而脑白金的批发价就接近50元。

３．大规模冲货

冲货是老生常谈，但在保健品行业中脑白金可能是最重视冲货的：脑白金对冲货的惩罚非常严厉——发现一瓶外区域产品，即扣除冲货分公司的n瓶销量，这个n，视情况不同，从3到10不等，并计入被冲货分公司销量。政策如此严厉，其原因正是由于脑白金的冲货非常严重。

更糟的是，因防冲货制度不合理，完不成任务的分公司主动到外地购买脑白金，充当“冲货”，以便完成销售任务。而脑白金的大区经理们，因此结怨多多。

４．分公司经理的绝对权力

脑白金的省级经理拥有绝对权力。

某分公司经理，为节省费用，要求员工晚上１０点种后才能给总部发传真。脑白金的某销售分公司经理离职后，该分公司所有办事处负责人、员工全部被新经理撤换；保健品行内还流传着更多脑白金省级经理的权力几乎不受任何限制的说法……分公司经理们的绝对权力，造成总部管理困难，但更严重的后果是：2000多名分公司员工对企业缺乏忠诚度和荣誉感。

二．销售体系：脑白金的分封制

１．分支管理：周朝的封建制

冲货盛行、终端不佳、经销商的愤怒、员工的怨言，都源于脑白金独特的销售公司管理体制。

在费用上，脑白金对所有销售分支机构采用承包制，所有办事处运营费用均从销售额中提成，并独立核算。这种独特的分支管理体制，实际上是“红桃k”分支机构赚取销售差价的变形。但脑白金的管理方法则更加彻底——除了销量、冲货管理、价格管理等最基本的考核指标外；而对于分支机构的人事、财务、行政、促销等，总部几乎没有任何考核。如果和国家体制类比，这种方法类似于周朝的“封土建国”制度，总部派遣的省级大员，在当地实际上是一个小王国的“国王”。

这是这种非常原始的管理体制，也是非常简单有效的管理体制。脑白金创业之始，要启动一个省级市场，只需提供一笔初始启动经费、选定一个大区经理，就能快速在这个区域建立起自己的销售渠道。正因为这样，只用了两年时间，脑白金的分支机构就遍布大江南北，只用了三年时间，脑白金的年销售额就突破了10亿元。

２．销量考核：胡萝卜加大棒

脑白金根据各省级经理下辖区域的商品零售总额确定保底销售量，总部从超出保底销售量的销售回款中提成，返还给省级、地级办事处。办事处的人员、行政、公关、部分促销费，均从返还的提成中支出。

脑白金总部每季初召开营销会议，总部统一提供广告样带、平面菲林给各分公司。总部按照淡季、旺季规定广告投入产出比，然后为各分公司分配三个月的广告费。按照投入产出比算出各省级办事处的目标销量。如果某省级办事处达不到目标销量，未完成任务部分的广告费，就要从办事处提成中扣除。如果连续完不成任务，省级经理就要被淘汰。

这种分封制，让脑白金的省级经理拥有绝对权力、巨大收益，这是脑白金的“胡萝卜”；而完不成销售任务就要面对下课——则是脑白金的“大棒”。

3.优缺点分析

优点：

a.简化管理

巨人集团１９９７年倒闭之后，史玉柱要靠脑白金重整旧河山，当时只有５０万元启动经费，史没有足够的资金和精力来管理下属办事处。可以说脑白金得分封制，也是战时紧急制度、应急措施——采用分封制后，总部无疑可以简化管理、降低费用，集中精力负责策划。

b.有效控制成本

怎样有效降低分公司运营成本，对任何一家有分支机构的公司都是道难题。但采用提成制，多劳多得，省下来的都是自己的，分公司经理自然会节省费用。另一方面，总部提供给办事处的费用全部来自销售回款提成，不承担办事处的行政、人事费用。有效控制成本，保证了总部的利润率。

c.充分调动销售经理销售积极性

脑白金刚启动的时候，资金不足，对各办事处只提供有限的启动经费。而采用提成制，在巨大的利益吸引下，销售经理积极性被充分调动起来。脑白金刚刚启动市场时，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况，这在其他公司难以想象。脑白金能在两年内铺遍全国，这套制度的激励作用功不可没。

d.快速高效

脑白金的区域分封制度，由于将日常管理、渠道建设等大部分工作“批发”给办事处，总部可以集中精力搞策划。在市场启动期，效率非常高（前提是脑白金的导入期非常短），最大限度的控制了总部人员数量、降低了总部运营费用，而脑白金只用了两年就在全国各地设置了２００多个办事处。

缺点：

a.销售导向缩短产品生命周期

在脑白金的分封制中，销量是总部对省经理的唯一考核指标。不能完成销量意味着位置不保。每个季度，销售经理们都承受着巨大的压力。为了完成销量，不惜采取一切手段——最简单的方式就是冲货和降价，而不是更耗时费力的终端和周边工作。

销量导向导致脑白金的冲货、降价此起彼伏、无法遏制，让脑白金的价格不断下降，最终造成零售商、经销商无利可图（这正是脑白金终端不佳的原因），缩短了脑白金的生命期。

b.总部政策难以执行到位

在脑白金的销售管理体系中，办事处和总部财务独立核算，总部下达的政策，凡不能产生立即销量增长的，增加办事处财务支出的，办事处就会阳奉阴违，导致政策执行变样。所以，同是一个政策，脑白金的分支机构执行的结果千差万别，而总部对此难以有效控制。

c.分支机构缺乏稳定性

脑白金地级经理均由省级经理招募，只需要报请总部备案即可。一旦省级经理被撤换，下属的办事处经理、甚至整个大区的人员，将会被新经理全部撤换。省级经理对于不满意的部下，也可以随时撤换。这导致整个销售队伍稳定性差，很多办事处负责人只注重短期效果，而缺乏对公司长期利益的考虑；更缺乏对企业的忠诚度。

d.员工缺乏积极性、忠诚度

办事处人事工作全部由办事处经理负责，其工资、福利全部来自办事处的提成。省级办事处负责人变成了整个省级销售分支机构的“皇帝”，拥有绝对权力。分支机构员工的升迁、去留，只凭省级经理的好恶。分支机构员工只向办事处经理负责，缺乏对企业的忠诚度和荣誉感。脑白金的某省级经理，夏天经销啤酒，冬天做脑白金，传为笑谈。

三．脑白金已到脱胎换骨时

１．变革的背景

2000年，脑白金的销售额达到12亿；

2001年，史玉柱还钱、健特生物借壳青岛国货上市，但当年脑白金的销售额已从12亿大幅下降到7.8亿元；

2002年，圈内人士普遍认为脑白金已经进入衰退期；而上海健特也开始大力推广新品黄金搭档……

今天的史玉柱已非昔日吴下阿蒙，巨人集团已走出困境、再现江湖；而曾经为巨人重出江湖立下汗马功劳的“战时”销售管理体制，却成了健特的“不可承受之重”。不能否认，这种方法在特定的时期，是一种简单有效的快速扩张策略。然而只要不变革，在这套体系下，健特都更像是小舢板捆成的平台，而不可能成为航空母舰；

这套体制的弊端已经凸现：办事处销售经理拥有的绝对权力，导致总部听不到基层员工的声音，员工因此对企业缺乏忠诚度和信任感；因为职责太大，办事处经理必须保持稳定，而这种稳定性又堵死了总部人才的上升空间，导致总部基层、中层员工变动频繁；

总部和办事处财务独立核算、利益本质上严重冲突，总部的政策很难由办事处严格执行；为了监督办事处执行总部政策，总部不得不用大量人力监督执行；而策划、研发部门，却几乎和市场销售完全脱节；

总部只考核销量，并以此作为办事处经理去留的唯一依据。而作为办事处经理的绝对权力、巨大收益则驱使销售经理为完成销售任务，不愿意采取长期措施、宁愿采取急功近利的手段，造成严重冲货、快速降价，大大缩短产品的生命周期。从1997年开始，脑白金只用了5年时间就让自己进入了衰退期。

脑白金存在的问题，其实在保健品行业普遍存在。红桃k也曾经过这个阶段，但红桃k 在产品进入衰退期以后，通过重整渠道、提高价格，现在已经颇有起色。但仅靠调整渠道、提价并不能一劳永逸的解决问题。

２．怎么变？

a.学习养生堂

同是保健品行内的巨头，相比之下，养生堂却规避上述问题，堪称国内保健品行业的模范。

养生堂的销售队伍非常稳定，分支机构主要管理人员均要由总部下派，省级经理变动，不会造成大面积员工变动的现象；而良好的文蛤氛围，让即使离开养生堂的员工，对养生堂的评价也是正面评价。

让众多规模保健品公司头痛的冲货问题，在养生堂基本不存在（主要原因是，分支机构负责人销量压力比较小，主动冲货的投入产出不合算，而且销售经理手中缺乏可以挪用的现金），杜绝了冲货，养生堂产品的价格也很稳定，产品生命周期因此大大延长——

养生堂的龟鳖丸已经销售了近10年，目前仍“活力四射”；销售了多年的朵而胶囊，现在又推出了“新朵而”。养生堂推出新产品的速度和成功几率也是行内最高的，几乎从来没有推广失败的产品（减之是唯一不成功例子。）

b.养生堂的成功经验

·在人事上，实行条线制度，各省级办事处的财务、销售、策划人员直接由总部财务部、销售部、策划部任命；

·在财务上，让各分支机构从利润中心转变为费用中心；费用由总部直接划拨，并由总部财务部、分支机构财务人员、分支机构经理共同控制；

·在管理上让分公司经理当作协调人而不是独裁者，分支机构人员同时向分公司经理、总部各归口部门负责；

·在销售考核上，应该向宝洁等大公司学习，对市场部门考核销量；对销售部门只考核对总部政策的执行程度（养生堂也有对销售分支机构的销量考核，但并不看重）；

·通过建设企业文化，让企业从总部到各分支机构成为一个团结的整体，培养员工对企业的忠诚度和荣誉感。

３．关注脑白金的变化

再度崛起的史玉柱正试图改变上海健特。

2002年上海健特的总经理换将，老巨人副总裁刘伟出任上海健特总经理，显示出史玉柱改革健特的决心。

刘伟上任后，对各分支机构的控制正在加强，总部加大了对各分支机构的培训力度，并将一部分总部人员下派，担任省、地级经理。但这些还只是零敲碎打，无法解决实质问题。随着新产品黄金搭档的推出，销售管理体制的彻底变革，健特已经无法绕过。而稳健、成熟、温和的养生堂，无疑给“急功近利”的健特提供了改革的范本。

陈奇锐，上海交通大学毕业，工学学士，曾任报社编辑、高级策划、销售经理、品牌经理。现任铂策划（pt.marketing co.,ltd,shanghai）总经理。铂策划专注于中国市场概念产品、服务的整合锐利营销。联系电话：021-68889982、021-68889983，email:yukui007@sohu.com.

单艳女士，毕业于上海大学社会学系，法学士，曾任上海电视台记者，后曾在焦点广告任项目经理、上海健特任高级策划。服务过的品牌包括脑白金、黄金搭档、双金爱生、再清椿智能美容面具等，现任铂策划（上海）客户总监；