成于小灵通，败亦小灵通

自从1997年小灵通在浙江余杭开通以来，小灵通一直是通信领域关注的焦点。九年来，小灵通经历了从“怀疑、限制”到“不鼓励、不干涉”再到“固化延伸和补充的”明确定位。伴随监管部门对于小灵通的管理政策渐次宽松。作为行业内主导的ut斯达康，在市场前景迷离的情况下，凭借市场判断的勇气获得了极大的增长机会，在全球电信市场最低迷的2000年到2004年，全球市场总量下降5％，而同期的ut斯达康则维持年均60％的复合增长率，使得仅仅拥有十几年历史的公司跻身全球十大电信设备商之列。

但就是在2004年，伴随黄金期的结束却是衰落的迅速来临，2004年第四季度，ut斯达康出现有史以来第一次亏损，2005年公司大幅裁员、在美国遭遇集体诉讼，2006年则行走到了摘牌的边缘。

市场和技术是一对矛盾

由此可见，对于ut斯达康的盛衰轮回，2004年是一个特殊的年份。事实上，2004年ut斯达康出现亏损的核心病症已然达到了极致，那就是一个特殊的产品和一个特殊的市场，ut斯达康90％的业务来自中国，而在中国的业务收入90％来自小灵通。正是这两个90％，注定了一个企业盛衰轮回的速度。企业战略管理的理论显示，在产品高度集中与市场高度集中的双重条件下，虽然公司有可能实现最大限度攫取超额利润的梦想，但是“豪赌”不是大赢即是大输，一旦市场大环境发生根本变化，破败则是瞬间的事情。

如果说ut斯达康仅仅是it企业发展轮回的一个个案，那么这个个案对于中国高科技it企业的启示是很大的。对于it高科技企业而言，市场和技术是一对“对立统一”的矛盾，如何协调处理成为企业能否取得核心竞争力和长期获得竞争优势的关键。从这个角度看，与国外同行相比，中国it产业发展的竞争优势更偏重于市场触觉和营销推广的能力，而国外同行的优势则在于产品研发创新的能力。1999年摩托罗拉公司耗资5亿美元，苦心经营12年开发的全球卫星通信系统———铱星公司宣告破产，破产的原因就是费用极高、市场狭窄。这一案例可谓技术超越市场需求的典型。其后不久，在中国小灵通作为落后技术的代表大行其道，可谓一衰一荣。但问题是，从企业长期发展角度看，面对整个产业格局的变迁，市场和技术，哪个更加重要呢？

技术才是企业长期发展的核心竞争力

ut斯达康的崛起就是因为采取了人弃我取的独特市场战略，在同行都认为小灵通技术落后、政策限制多的情况下，依然决定上马、推广，这在中国地域辽阔、整体收入较低、通信覆盖尚不完备的情况下，一举成功。但这仅仅是市场战略的成功，运用战争术语讲，是游击队的奇袭战术打败了正规军。但是随着游击队发展壮大成为正规军，大军团的对决，仅靠“游击战”的经验就不行了。对于通信设备制造企业而言，已然进入全球十强的ut斯达康，需要与同行对决的不再只是市场推广能力，而是随着居民收入水平的提高、移动通信价格的降低、3g时代的来临等等诸多外部大环境的变化，整个通信技术到了革新重整的关头，在这样的关头，技术要超越市场。事实上，ut斯达康并非没有发现这一问题，对于业务拓展和转型也进行了一些尝试，但是从企业战略发展而言，在市场与技术、短期与长期的选择上，ut斯达康更加偏重于前者，而轻视了后者。

高科技企业发展的历程已经证实，既然名为“高科技”，显见技术才是企业取得长期发展优势的核心竞争力，摩托罗拉能够在“铱星”巨大的投资失败后依然屹立于产业前锋，而ut斯达康在经历短暂的黄金发展期后直接进入衰退期，就是这一产业发展规律的真实写照。

□马红漫（上海经济学博士生）