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转型

但转型究竟向哪里去？大家都在盯着3g，ut斯达康能切多大蛋糕，这其实很成问题。

“3g上来之后，那些大的设备都被跨国公司拿过去了，比如爱立信、诺基亚。ut斯达康在这里边的竞争实际上是非常有风险的，它竞争不过这些大公司。在转型上，它其实不必拘泥于3g，可以多选择几个领域来做。”郑文富说：“它可以看到未来的趋势，选择一个有市场潜力而竞争对手又不多的领域去经营，它应该有这样的实力。”

英特尔就是一个转型很成功的例子。

1980年代，日本公司以很低的价格占领了美国的存储器市场，打垮了主打存储器的英特尔。讨论了若干芯片行业的解决办法后，英特尔逐渐认识到，这些方案中没有一个具有长期的可行性。

1985年的一天，在考虑需要采取什么样的行动时，英特尔总裁格罗夫向ceo摩尔提出一个假设性的问题：“如果我们下台，董事会会选出什么样的首席执行官呢，你认为他会采取什么行动？”摩尔毫不犹豫地回答：“他会放弃存储器。你我为什么不走出这扇门，然后再回来自己动手呢？”

这就是英特尔辉煌的一个开始。它们转向了cpu。现在，他们是it领域的垄断者。如果没有那时候的决策，就没有现在的英特尔，我们的计算机cpu或许也没有现在这么快。

他们的终极选择标准就是为一个具有长期可行性的方案去奋斗。

“游击队打一些胜仗是有可能的，但正规军就要在战略中保持长期的有利地位。”对于如何保持持久竞争力，项立刚认为，还是要做文化。

这个文化是什么？“我想首先是不断创新。”项立刚说，“高科技企业要不断找到技术的点、产品的点，ibm曾经是pc鼻祖，但现在它把pc卖掉了。因为pc做得好，就要永远做pc吗？你需要不断地创新，还需要选择适合自己文化特色的点。”

还有一些失败的案例在提醒着像ut斯达康这样的公司们。远者如王安电脑；近者如恒基伟业。恒基伟业，这家曾经主宰中国掌上电脑市场达3年之久的快速成长公司，因总是留恋这个不断萎缩的市场的收益，而在今天陷入困境——就像一个不断失去领地的国王。

吴鹰：魅力的极限

吴鹰算不上美男子，但是，大胡子吴鹰的个人魅力却少有人能敌。据说，他的大胡子已经成为代表性的形象——如果没有董事会的同意，胡子不能剃。

不过，吴鹰的魅力当然不仅来自大胡子。他被公认的描述是：一位睿智的大销售，善于处理各种关系，特别是对政府的关系处理游刃有余；由于技术出身的背景，对于市场他有着极大的敏感性；吴鹰的为人，更是受到广泛认可。作为ut斯达康的“领头羊”，这为企业迅速发展起到了极大的推动作用。

最直接的佐证，是高级副总裁滕拉强的加盟。5年前的ut斯达康名头还没这么响，滕拉强加盟的重要原因，就是相信吴鹰的为人。

但是，作为一个企业领导，这样的魅力总有着极限。一个领袖短期内能产生很大凝聚力，带领大家跳过物质目标，看到一些精神上的东西，从而推动企业快速发展。但作为一个百年老店来说，领袖过于神化未必是好事情。因为随着企业的发展成熟，对领导凝聚力的依赖程度会大大降低，更用不着领导做形象的宣传。

曾有一个小公司领导为宣传自己的公司，每次到机场都故意迟到，让广播不断地喊，“某某公司某某赶快登机”，这样确实有效果，让大家知道有这样一个公司。还曾有一个小公司，因为没钱做广告，就让他们的小伙子轮流去电视台征婚。这样的例子总被当作笑谈，但对处于创业阶段的小企业，这些手段的运用都有足够的理由和成效。

但当一个企业比较成熟时，就既不需要机场广播员，也不需要征婚广告。比如现在的ut斯达康。

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