“永动机”是一个被科学界击碎了的梦。
在大工业革命时代，无数的企业家曾经幻想制造这样一台不停运转的设备，源源不断的为企业创造巨大的价值。经过无数的实验与论证人们终于发现，永动机是一个荒谬的神话。
世界上的确不存在永动机，但是却有着经久不衰的百年老店。那么维持这些企业长久发展的动力源泉是什么呢？
资金？技术？还是市场？
是又不全是。资金会枯竭，技术会落伍，市场会萎缩。只有企业员工不断焕发出的勃勃生机才是企业永葆青春的“永动机”。
ut斯达康公司正是凭借着独特的企业文化,才在低靡的市场环境下，一次又一次地创造了新的成功。这一突出特点也为ut斯达康公司赢得了2003年度亚洲“最佳雇主”的荣誉。
2003年度亚洲“最佳雇主”评选活动是由全球著名的管理咨询公司hewitt associates联合《亚洲华尔街日报》及《远东经济评论》两大媒体共同发起的。这个评选是目前亚洲最具权威性的评选。本次最佳雇主评选的主题是在不断变化的条件和环境中，企业应如何保持可持续发展，如何吸引、发挥高素质人才的潜能并以较少的资源创造优异的业绩。此次活动在8个国家或地区同步进行，共有305家公司参加。在所有入围的20家企业中，ut斯达康是唯一入选的电信设备公司。
“创新、高效、勇争第一”、“员工与公司共同成长”、“客户成功、我们成功”是ut斯达康的企业文化，也是最重要的核心价值观。ut斯达康之所以获得亚洲“最佳雇主”的殊荣，与平时工作中重视企业文化建设密切相关。
“奏响生命中的音弦”
“创新、高效、勇争第一”是ut斯达康的企业文化。结合ut斯达康公司的成长过程，公司总裁陆弘亮认为就是“做别人没做过的东西”。“我们鼓励员工勇于尝试，敢于有责任的冒险，这符合公司的文化”。“在ut斯达康工作中出现错误并不会受到指责，这种行事准则使得ut斯达康公司持续保持高速成长的势头。”陆总这样认为。
“员工与公司共同成长”是ut斯达康文化中的另一精髓。“公司的高速成长对于每个员工来说都是很好的机遇，因为高速成长的公司会不断出现各种各样的机会。我们在选拔人才时有这样一个观点??‘100分的能力给你120分的舞台’。就是强调把员工放在比现有能力更高一些的位置上，我们鼓励个人能动性和创造力的发挥。管理者的作用则是对他们进行方向性的指导，协助员工完成目标，这样才能更好地激励人才的斗志。 企业的发展最重要的是人，人是动力的源泉，”吴鹰说。“其实每个人身体里都有一根音弦，在ut斯达康我们就是要让每个人的音弦产生最大的音效，共同奏响一曲激昂的交响乐，”吴鹰形象地比喻道。
文化上的精髓在公司管理制度上也得到了相应的体现。对此ut斯达康（中国）有限公司首席运营官周韶宁说：“2003年公司管理层在现有的组织结构上进行了改革，其目的就是让更多的人参与到决策中来，给他们成长的机会。因为我们的文化就是鼓励员工与公司共同成长，公司长久的发展靠的是人才，只有更多的人不断的成长，企业才会从胜利走向胜利。‘员工与公司共同成长’反映在公司用人之道上是这样的。我们的人员未必是目前该领域最领先的人，但一定是最具有成长性的人。我们坚信人的技能是可以培养出来的，所以只要你具备‘与公司共同成长’的潜质，我们就一定会给你一个施展自己才华的舞台。”
总结公司近几年最高管理层在kickoff大会上的发言，你会清晰地感到他们在创造这样一种文化。“ut斯达康鼓励员工做自己从来没有做过的事情。因为公司在高速的成长，会有很多新的领域的出现，所以公司要求员工要有创造力，不要怕输。公司也不怕员工在工作中犯错误，人做错事并不可怕，只要善于总结与改正，因为这个过程会使人学到宝贵的经验。”
ut斯达康参加亚洲“最佳雇主”的评选活动不是公司管理层要求的,而是公司员工经过内部讨论，最后做出的决定。这说明他们热爱这个公司,也说明了他们对公司的信心。这就是员工对公司文化最大的肯定。
君子爱“才”，“养”之有道
“人尽其才”是ut斯达康雇主品牌的最大特点。那么如何才能更公正的评估员工的价值与贡献呢？针对这个问题,吴鹰说：“ut斯达康在人力资源管理上有自己独特的方法。就拿年终的公司绩效评估来说，我们看中业绩，但是业绩不是评判的唯一标准。比如做销售的，年底超额完成了年初制订的指标是否就可以打满分呢？这不行，业绩只占50％，另外50％是对公司文化、理念的认同。因为再优秀的人，不能与企业的价值观合拍也是无法在ut斯达康获得成功的”。
企业的发展不是靠一两批人的能力，而是需要一个整体的梯队力量。ut斯达康的高层管理者们对于团队的建设有着深刻的理解，他们将30％－50％的时间花在对人才的培养上。做为公司的最高层的董事会成员,把对下一代管理人员的培养作为一项战略性的工作，吴鹰本人则亲自做他们的导师。对此，吴鹰说：“这些人的工作都不是直接汇报给我的，我会利用各种时间经常和他们沟通。公司花大力气推行‘内部成长’的培养制度是因为我们的下一个目标是进入世界第一集团军。我们要和世界一流公司的一流团队竞争，能否取得这个战役的胜利，人是关键的因素。”
谈到对下一代管理人员的要求时，周韶宁明确的表示：“这些人首先要认可公司的文化，我个人认为：一流企业做文化，二流企业做管理，三流企业做产品。员工要能融入ut斯达康的文化首先要具备很好的品质，因为一个人的能力是可以培养的，而品格是很难改变的；其次对于事物的发展要有敏锐的目光，要有远见。”周韶宁强调不仅是对于管理者，对于每一位员工来说，要做到优秀就必须具备以下四个素质：1、正直。2、自信。3、有勇气,敢想才能敢做。4、要有韧性,能够持之以恒。
提到公司人事制度的制订，ut斯达康（中国）有限公司人力资源总监吴海宁向我们谈起了人力资源管理的特点：“在ut斯达康，人力资源部是业务部门的战略伙伴。我们根据公司的业务特点重新组建了人力资源部。在新的机构中，hr总监下设ut斯达康大学、公司hr部门、各业务部门hr、各大区hr部门，这样每个部门的hr就可以根据自己的需求和业务特点提供量身订制的hr服务支持”。
“这样做就是为了避免官僚主义”。吴海宁强调：“每次检查各部门hr工作的时候，我首先会去和部门负责人谈，从业务的发展需求去考虑人力资源部门要为各个职能部门做什么样的支持。”他在2002年11月参加了哈尔滨的一个项目签字仪式，发现那里的天气异常寒冷，人力资源部门马上就给参加这个项目的人员增加了低温补助。“像这种事情，如果再让业务部门打报告来审批，就说明我们支持、服务的太不及时了，” 吴海宁说。接着他又介绍说：“在ut斯达康，部门战略的制订和人员的升迁都要有hr的介入。因为只有优秀的人才可以帮助企业更好的成长，企业成功了自然会吸引到更加优秀的人才，而这些优秀的人才又促进了企业向更高的目标搏击，这样就形成了一个良性的循环。”
以下摘录了部分ut斯达康公司的用人制度，以管窥豹，我们能够感受到“以人为本、提供机会”的文化精髓在人力资源政策上得到了全面的贯彻。
一、大胆任命，提供机会。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工的举措，赋予其具高度挑战性的职责，并鼓励员工负责任的冒险，同时通过全方位的培训机制和完善的绩效管理制度，帮助员工快速提高以适合职位的要求。
二、有效的内部提升机制。公司设置定期（每年两次）的内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力、有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
三、切实的内部招聘制度。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作，从而能有效地调动起员工的积极性和主观能动性。
四、提供多种培训机会。公司专门投资设立了ut斯达康大学为员工提供文化类、技术类、技能类及管理类培训。ut斯达康大学还设立了教育资助制度，凡员工参加与提高工作技能相关的培训，考试合格后均可向公司大学申请教育资助。
五、营造了有效的绩效管理文化。每到年终，从公司的高层管理人员到普通员工都须对自己一年的工作进行自评。以业绩目标和价值观为衡量标准，分析自己职业发展的优点与弱势，并制订发展目标及改进计划。不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。
关注员工和他们的家庭也是人力资源部的一项重要工作。人力资源部主动与医疗机构进行联系，请他们在人员最多的杭州运营中心设了医务室，免去了员工为一点小毛病就到医院转来转去的 排队之苦；定期为员工进行体检，将各种生活信息在内联网上公布，还组织了乒乓球、足球、羽毛球、游泳等多个健身、休闲俱乐部，定期开展活动，并组织比赛；2002年春还组织了全体员工的体育运动会，增进了员工之间的相互交流与协作并激发出更高的热情。
当企业从员工的角度出发，替员工更多的考虑的时候，他们会看在眼里更会记在心里。ut斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰告诉笔者：“ut斯达康参加亚洲‘最佳雇主’的评选活动不是公司管理层要求的,而是公司员工经过内部讨论，最后做出的决定。这说明他们热爱这个公司,也说明了他们对公司的信心。这就是员工对公司文化最大的肯定”。
“在ut斯达康，只有工作岗位的不同，没有人格的高低之分。在公司内部无论所处的职位高低，任何一名员工都可以推开总裁办公室的门，直接和他们面对面的进行交流与沟通，不必拘泥于礼节。”
公正、平等、尊重、开放
ut斯达康从创立至今一直就在营造一种公正、平等的文化氛围。在谈到这一点时ut斯达康公司总裁兼ceo陆弘亮诚恳地说：“我们一直都在努力创造一个全新的文化，公司给那些想做事的人，提供展示你个人才华的广阔空间。与此同时，我们要保障员工都能享受到奋斗的成果，都能在辛勤工作之后让自己和家人过上更好的生活。公司‘资本共产主义’就是体现这个想法的一个制度。关注于人，向员工和他们的家庭负责，这是公司的承诺！”
陆弘亮还曾深有感触地说：“这些年回国内做事深切体会到，很多中国人能力、天赋都很强，只是没有机会系统的了解现代企业的运营制度。公司今后将重视员工培训，必要的话，送一些人到国外接受最先进的培训，真正做到‘员工与公司共同成长’。”
所有接触过陆弘亮总裁的人都会从他那张总是微笑着的脸上感受到一种东方儒商的宽容与豁达。陆弘亮对我们说：“我年轻时脾气急，也容易动怒，但是现在我很少发火。因为对员工发脾气很不公平，我职位最高，员工只有害怕的份，也不会产生什么好的效果。”简单的话语中让人感到了一种厚德载物的质朴。
谈到“公正开放、尊重平等”，ut斯达康公司副总裁、ut斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰发表了自己的观点：“作为领导者对于员工一定要一视同仁。要多花时间来关心你的下属，主动和他们沟通。有很多管理者认为工作太忙了，没有时间沟通，这种观点是很可怕的。如果你不平等的对待员工，你将得不到别人的尊重和支持，自然也就无法实现目标，那么最终伤害的还是自己。公司高层非常重视对中层领导的选拔和培训，因为只有高水平的主管，才能培养出优秀的员工，否则再有能力的人才也会流失，这是百年大计，关系到公司长远的发展，绝不能忽视！”
“在ut斯达康，只有工作岗位的不同，没有人格的高低之分。每个人只有技能背景的不一样，没有职位的轻重，”公司首席运营官周韶宁非常肯定的说。谈到公司的人事氛围时周韶宁说：“你要想在ut斯达康公司有所发展，首先是要有一个良好的人品。做事先做人，要正直、善良和慷慨。在ut斯达康这样的公司里，不正当的人际关系是不会有生存空间的。我们就是要创造一个公正待人的大环境，让每个员工都没有压抑感，让那些真正想做事情的人，在这里快乐的工作与生活”。
“与员工沟通是一项非常重要的工作”，周韶宁说：“我最害怕的就是，听不到员工的声音。一个人志得意满，听不到真实的声音是最悲哀的事情。我很欣赏那些当面给我提意见的员工，有时候在和员工交流时，因为一时的冲动他们会挂掉我的电话，但是我会再次主动打过去。因为不及时进行沟通，对方不会了解到真相，不会找到问题的症结，也许员工有他的委屈，有他的道理，而且每个人在压力下难免出现急躁的情绪。ut斯达康行事的准则就是：对事不对人。员工对我发脾气、不给我面子都没有关系，最重要的是把问题解决。如果不把这些问题解决好，遗留下来就是后患。
“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”这是《孙子兵法》对战争胜败的关键因素的总结。这说明将帅身先士卒，上下同心协力，这样团队产生的力量才是无穷的。ut斯达康自创立至今每年都保持着高速的成长，这与高层管理人员的表率作用是分不开的。
“要比员工付出的更多”
在ut斯达康，公司高层管理人员身先士卒的事情不胜枚举。《风采》记者在西安分公司进行采访时，曾经听到了这样一件事情。一次陕西某地项目急需公司高层管理人员的支持，ut斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰马上乘坐当日的班机直飞西安。而项目所在地距西安还有800多公里，当时没有合适的航班，乘火车则会影响工程进度，为了使项目顺利进行，他当即决定乘坐汽车赶赴现场。当司机将他送到目的地时已是深夜12点多了，几乎没有休息，吴鹰又和同事们忙了起来。第二天一早，他又奔赴其它城市。说到这里，西安分公司的员工深有感触：“作为公司高层，能够这样身体力行，公司上下一条心，再大的困难也能克服，梦想一定会变成现实。”
公司首席运营官周韶宁一次去上海谈判，原计划走高速公路，结果车在路上堵了很久。掉头去火车站，又没买到合适的车票，需停留一段时间等候。此时已是深夜，周总和其他几个管理人员便租用了一家酒店的商务间开始办公。待挤上火车，发现车厢里垃圾堆得有半尺高，他只得双手拎着行李一路站到上海。在很多大型项目的前期技术交流时，周韶宁也经常充当技术讲解人员，那时一天3、4个小时的睡眠对于他则是家常便饭。谈到这些事情周韶宁随口说道：“作为领导者更要有很大的牺牲精神，必须比员工付出的更多。”
有一年时逢“五.一”长假，一位早期加盟公司的高层管理人员，原本已经买好了回美国探亲的机票,为了指导西南某偏远小镇工程的现场施工，他又临时将机票退掉，连夜乘坐长途汽车赶到了那里，住进了一家简陋的旅社。一下汽车他便忙着和大家解决工程实施过程中出现的问题。南国夏季的夜晚闷热难捱，小镇旅馆条件又简陋不堪，他和同事们用废弃的汽油桶搭建了一个临时的淋浴设施。“沐浴”完毕后，他又和大家挤在一间小屋里彻夜谈心，聊个人、聊家庭、聊公司。这件事情至今还让在场的员工记忆犹新，他们说：“跟这样的领导共事，我们很开心”。
负责公司销售的高级副总裁乐振武也是位吃苦在前、在最困难和关键时刻冲得上去的管理者。他平时外出总要备上几种药，其中有治胃病的、解酒的、促进睡眠的……一次他去某地出差，在得知当地手机供不应求时，他二话没说拎上一书包手机亲自带到当地。
ut斯达康正在形成一个国际大家庭，业务正在全面走向国际市场。在我们进入这些新兴市场后，我们聘请当地最优秀的人才加盟，因为他们比起我们更了解本土市场，他们与顾客交往的历史更久,因此他们更容易发现机会。
海纳百川，有容乃大
ut斯达康在中国这个家乡市场里取得了巨大的成绩，为了向更高的目标搏击，ut斯达康开始放眼全球，走向世界。在这个过程中，中外人才将对公司实现全球战略目标，发挥重要作用。
位于南亚大陆的印度是ut斯达康全球战略发展的另一个重要地区，ut斯达康在印度的gurgaon建立了面向下一代通信技术开发、同时支持印度本地的客户服务的研发中心。ut斯达康的产品在印度市场的推广也取得了丰硕的成果。那么ut斯达康公司又是如何在最短的时间内快速实现这一战略目标的呢？
“最佳性价比的产品和多赢的技术解决方案是获胜的法宝，人才则起到了决定性的因素”。ut斯达康印度公司的副总经理yogesh说：“我们从印度的电信行业精选了一批有着资深行业背景的专家，这些员工熟悉印度市场，有良好的业务渠道，我本人也曾经在朗讯科技工作了很多年。我们与印度的客户关系良好，又熟悉产品，因此我们知道如何更好的将技术与市场相结合。印度很多地区的自然环境比较复杂，运营商配置铜线会遇到很多困难。我们看到了这一切，于是我们就向运营商提供了ut斯达康无线市话解决方案，这个方案令他们非常激动，从这里你可以看到，人力资源的本土化会产生多么强的优势。”
随着ut斯达康在全球市场的不断拓展，来自世界各个国家的优秀人才都汇集到了ut斯达康的旗帜下，他们为了同一个目标在努力着。ut斯达康国际市场销售副总裁david robinson对于全球人才本地化建设发表了看法：“在我们进入这些新兴市场后，我们聘请当地最优秀的人来帮助我们工作，因为他们比起我们更了解本土市场，他们与顾客交往的历史更久,因此他们更容易发现机会。我们聚集了世界上众多的精英，他们在自己最熟悉的土地上施展着巨大的才华。”
david robinson在通信行业销售管理领域已有18年的工作经验，是一位有着资深行业背景的专家，他于2002年加盟ut斯达康公司。在他和笔者的谈话中，我们可以感受到ut斯达康对于人才吸引的魅力之所在。david robinson说：“曾经有许多人问我为什么来ut斯达康？而ut斯达康在中国以外的地方并不为人所知。但是我知道，ut斯达康所能提供的是优良的技术，同时ut斯达康更清楚该如何使技术满足不同客户的需要。ut斯达康从不对客户说‘这是我的产品，带上它或留下它’，我们聆听客户的建议并照此去做。我们坚信ut斯达康一定会成为全球性的通信公司！”
当员工听到你向他们描绘公司所取得的成绩和未来前景的时候，他们会感到自己的价值，他们会感到受人尊重的满足，因此也会产生更大的激情。当他们看到你带领他们实现一个又一个的目标时，他们会产生极大的信心。
让员工激荡必胜的信心
谈到ut斯达康未来事业的发展规划时，陆弘亮总裁总是鼓励大家想到未来3到5年的事情，甚至想到更远。吴总也经常代表公司管理层向员工传达这样的信息：“ut斯达康一定要成为世界上最优秀的通信公司。我们近期的目标是进入世界第一集团军，我们正在向这个目标迈进。但是这只是一个数字，有好的业绩的企业未必是优秀的企业，因此我们还要把企业的人员素质、管理水平带上一个新的高度，这是对我们的挑战。”
那么公司管理层又是怎样将这样的信心带给员工的呢？谈到这里吴总说：“公司高层管理人员经常和员工沟通让他们知道公司的未来。远景明晰了，你就要为员工们树立一个宏伟的目标，那些目标看上去似乎有些遥不可及，为了跨越现实与目标之间的鸿沟，你就必须带领员工制订切实可行、循序渐进的计划，并脚踏实地地进行实施。在实施过程中，你必须随时提醒大家：已经完成了多少、离目标还有多远。比如说我们在三年前的时候提出营业额要达到十亿美金，结果我们用了两年多的时间就使销售业绩达到9.8亿美金这个目标。那一时刻你看到的是员工眼中的希望之光。设立目标，带领实施、超额完成，这是给一个团队以信心的最好方式。”
ut斯达康为所有员工搭建了一个没有天花板的舞台，从管理的角度来说这是一种透明的制度。ut斯达康的文化强调是互动、是指导，而不是指令。在每年的kickoff全体员工年会上，你会看到最高管理层坦然的面对台下普通员工，一一解答来自方方面面的疑惑。公司出版的企业刊物，用来加强对内、对外的沟通和联络。公司内联网将ut斯达康每一个部门和地区紧密的联系起来，通过网站你可以及时地了解到公司的各种动态和信息。在公司内部通讯录上你可以轻松的查到与公司高层管理人员的沟通渠道。公司总裁在每个季度都会发布通告，并不定期的召开员工大会，向员工们公布公司在全球的最新发展动态。
“大家来自五湖四海，相聚是缘”。ut斯达康首席运营官周韶宁说：“我希望每天早上看到员工高高兴兴地走进办公室，满怀热情地工作，而不是愁眉苦脸地走进办公室从事自己并不喜欢地工作。”
在过去的几年中,笔者走访了ut斯达康各地的分公司和职能部门。从和员工们的交流中，他们感受最深的是：“ut斯达康像家”，朴素的话语中流露出真情。
中国有句古话：“家和万事兴”。
