q3见光，盛大单季收入首次接近9000万美金，年收入将逼30亿，成为行业其他企业遥不可及的数字，上演了漂亮的王者归来。盛大的成长，很大程度上得益于其在压力下，抓住了行业成长的机会。分析人士指出。

生死劫换回的网游第一大旗

在网游行业的起步阶段，一片空白，不仅国内，在国外也没有现成的经验可以参考，尤其2000年it大环境的急剧转凉，让网游的突围更为勉强。而此时，盛大却瞄上了一款公认的二流的游戏--《传奇》。

这无疑是一次痛苦的抉择，付出的代价很大：砍掉做了快2年的卡通，公司员工从50人裁减到20人，所有非游戏部门的队伍被全部清除，而当只够发三个月工资。

在无数个让陈天桥半夜惊醒的夜晚后，02年《传奇》大获全胜，盛大也一举晋身中国最大的网游运营商。而且网游作为一种商业模式首次引入中国，成了互联网的出路。

用10亿下注未来

显然第一次的背水一战没有留下后遗症，在创造了10几个亿的年收后，盛大作出了令人大跌眼镜的决定--将游戏免费，也就是意味着一切收入归零。

这次面临的压力已不仅仅是当年的夜半惊醒，而是很可能毁掉了盛大这个中国最大的游戏公司的前途。各种压力接踵而至：收入出现5亿赤字，股票跌到原来的三分之一。

大苦难后的大喜悦。这些外界看来足以让其元气大伤的压力，盛大却透过它看见了另一片蓝海。

早前，在看到传统商业模式的瓶颈后，盛大开始推出双倍经验卡、闯天关等淘到了第一桶金，后来《冒险岛》、《泡泡堂》等也成为其首批试验田。这些积累让盛大向压力宣战。

三个季度后，盛大迅速返回了市场第一，并创下收入最值，并引领90%的网游加入业内csp阵营。这就像解放生产力，用户的需求被完全释放出来。分析人士指出。盛大再一次握紧了机会。

盛大不再是一个人战斗

盛大将自己升华到了一个产业的高度。在更多it人看着其成熟的同时，盛大开始面对更多行业的压力。

数据表明，中国网游市场已加入越来越多后起小公司，整个行业正趋向于全民皆游，本土力量在加强。在不断加剧的竞争后，作为网游第一的盛大开始利用现有资源助推这种大势。三大计划的启动，通过研发、投资开发、代理、合作开发等多渠道游戏整合，让业内游戏人才、资源都得到了最佳归位。盛大的这种共赢机制，让其又提前扩充了市场份额。业内人士分析。

现在，肩负起为整个网游行业去路演责任的盛大，将面临更大的压力，因为它已经不再是一个人战斗。

（光明网盛宣）

盛大成长公式

成长公式 ：产业贡献=σn用户总量×产品单价×消费频次×购买欲望(n是产品和业务量)

盛大的成长逻辑正泛化为网游产业的共识。网游产业挣脱了传统实体产业“产品的市场占有率导向”和“产品的用户占有率导向”的思维束缚之后，开始向虚拟产业运营的本质回归，它们寻求的是“品牌的用户占有率导向”。

传统实体产业通常是以“产品市场占有率导向”和“产品用户占有率导向”为主体，因为实体产品的延展性有限，多元化扩张的风险也很大，但网游这样的虚拟产业不同。网游产品一出生便解决了自己的物流和资金流的问题，信息流的解决，也仅仅只需要构建一条合适的产业链条，并保证链条的流畅性便可轻松筑就。

一个企业究竟应该选择何种竞争导向，应视自己在产业中的五个关键要素实力而定。网游产业天生就不适用于“产品的用户占有率导向”，因为这一导向依赖的是用户消费单价的提高和消费频次的增加，与网游产业的需求格局并不融洽。有调查显示，目前每天必玩人群比例是51.76%，时长3小时以上的达到了52.8%，月花费30元以上的52.13%，如果调查与实际基本吻合，那么在51.92%重度消费的学生群体中，他们的时长、频次和月花费的增长空间实在有限，如果将营销推广的重心放在用户份额的增长上，只会是吃力不讨好。

至于“产品的市场占有率导向”，也曾经一度是网游运营企业的成长战略，它是以人群扩张、渠道拓展和用户购买欲望的激发为前提的。盛大最初始的终端“网吧攻略”就是如此。但产品的市场占有率导向有个与生俱来的陷阱。由于成长路径单纯，容易模仿，往往一个企业掘金成功，后续竞争者立刻会群拥而上争相效仿，导向所获取的成功只是一种短期市场优势，一旦强大的竞争者跟进，优势就会丧失，自己的处境也将很难堪。

为了不至于让自己沦为强势竞争者的“报钟人”，盛大很快便模仿国外网游的运营模式，使自己得以从市场恶性争夺的泥潭中抽身而出。它以起家的网络游戏主业为基点进行扩散，以虚拟运营的方式开通了除点卡销售、代理费、在线广告和在线互联等传统网游盈利模式之外的新的盈利渠道——网游周边产品。盛大从单纯的产品占有转向品牌占有，使得网络游戏的用户平台和内容资源的价值发挥到了最大化，并凭借品牌的力量，轻松的穿过了用户单一网络游戏消费的壁垒，将盛大的产品注入到了用户其他层面的消费之中。