李宁公司在信息系统应用方面走得很快，2000年就已采用sap,sap,sap,sapsap公司全球化的erp软件，并在各地分销商中推广自主开发的mis/pos系统，近期又准备实施物流配送管理系统。李宁公司在信息系统应用上全方位的尝试，积累了可为其它企业借鉴的宝贵经验。日前，该公司信息发展部经理、erp实施的项目经理郭建新先生，接受了记者的专访。

erp为李宁公司带来什么

记者：李宁公司的erp实施被sap公司作为示范样板，美国麻省理工学院也将你们的项目实施收入了mba案例。您作为此项目的负责人，怎样评价这套系统的效果？

郭建新：erp实施效果的评价是个综合因素，不能简单地以短时间内利润提高多少来衡量。关键看上了以后能不能支持企业持续性的发展和提高，如果能支持就是好的。

上erp的关键是把企业的各种资源、各部门关系整合在一起。我们公司有产供销各部门，实行的是oem生产，因此要把各部门整合在一起是很困难的。因为各个部门的能力差别比较大，我们就采用木桶原理，把短的、长的分别找出来，进行资源的整合，这是企业上erp系统最主要的目的。目前通过sap项目一期的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。这是公司数据集中处理战略的关键的步骤。

记者：在各种资源和关系的整合中，具体有哪些成效呢？

郭建新：最重要的是制度的整合。上erp以前公司也有各种规章制度，但人的随意性非常强，缺乏自律，今天做了，明天爱做不做，后天就可能不做，很多制度没办法彻底执行。上了erp就不一样了，规定了就得执行，今天、明天、后天、大后天都得这样做。例如做一张生产订单，它的过程是什么样的，要经过谁审批，依据什么审批，审批的额度是什么，系统都定好了。就是把一些规章制度内化到了erp里面。

在erp系统的实施过程中，我们的一些部门及岗位的职能进行了转换。以前我们对于经销商的管理是手工的，由销售经理签字决定可以向谁发货，其中人为的因素很多。但由系统来做，就要非常严格地执行规定，这是一种严格的游戏规则。刚开始有经销商不理解，说我的信贷额是一两百万，就差一万元你就不给发货了。如果以往人工方式，销售经理可能说了算，无伤大雅。但这次差一万，下回就可能差两万、三万，就会留下问题的隐患。经过一段时间的磨合和适应，现在不同了，经销商非常配合，按信贷额度，差多少会马上补过来。销售经理就不用担心对不同的经销商有厚此薄彼的问题，可以专心去管理市场、开拓市场。

记者：现在大家都认为erp系统实施的关键是流程方面的改进，这方面你们也收到了很大成效吧？

郭建新：erp实施需要有一整套企业管理的规范和标准，企业业务流程需要不断地改进，erp实施当中我们公司的流程有过三次大的改动。如目前财务管理中的以成本管理为中心，要转化到以利润为中心的角度去考虑。

在这个过程中，企业内数据信息的标准也得到了统一。过去我们对于销售数据的界定，会有几种不同的看法：例如以订单为准，以订单发货为准，以开发票为准，以收到款为准，导致数据在各个部门的统计口径不一致。现在都得到了统一，只有发货过账才算销售，才影响到信贷。

mis/pos系统在分销网络中的推广

记者：你们同样是在去年，差不多与实施erp同时，开始在经销商和分公司中推广自主开发的mis/pos系统，这是基于怎样的考虑？

郭建新：分公司基本上也是当成经销商来管理的。我们的经销商和分公司有自己的销售网络，有自己的专卖店，我们共有2000家店中店、专卖店。他们有自己的一套（it）人员和系统，现在用的是我们开发的mis/pos系统。因为erp缺乏一种对零售数据的支持，所以我们在1998年底前后开发了一套非常适合我们自己使用的零售系统，即mis/pos系统。到现在已在全国推广了200家左右经销商。现在看来运行比较稳定，而且非常切合他们的需要。

记者：现在这套mis/pos系统应用的效果如何？

郭建新：在上mis/pos以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还很原始，是手工的；送货、发货也没有一个规范。有了这套mis/pos系统，首先就是要做起一套店面管理的标准，前台pos用于店面管理，后台的就把相关的业务做起来，如退货、配货等简单的功能，还有库存的管理、销售的管理等。

有些经销商用得比较好，可以每天把各个店的销售数据都存进mis里，当天进行分析，决定第二天给哪些店配哪些货，可以做到大幅度地减少库存，提高库存周转率。

然而公司发展到这一程度，不可能自己去做很多事情，包括mis/pos的全面开发，现在我们提出一套新的方案，就是利用社会化的、专业的资源。我们希望广大的mis/pos系统的供应商跟我们洽谈合作，从而引入更成熟的mis/pos管理软件。当

然，前提是必须符合我们的数据和编码以及流程管理的标准。

erp与mis/pos怎样协作

记者：erp与mis/pos两套系统之间的数据信息的综合利用现在做得怎样了？

郭建新：现在已经建立起了erp和mis/pos的接口，将来我们全国各地所有零售商的资料都会定期地放到我们的erp里来。今年10月我们要上sap的新的bw（businesswarehouse）系统，到时所有的零售数据都可以通过它进入。那时，这里掌握的就不仅仅是总公司本身的人、财、物的信息，还包括零售市场的信息。我们今年的目标是把零售系统和erp系统整合起来，把原来分散在公司各个角落的信息用起来。

在总公司和经销商信息互动方面，我们做到了总部会给经销商一些指导性的意见，帮助他们做一些分析。反过来，零售环节有关的产品信息、库存信息、客户信息可以做为总部开发新产品、制订市场策略的参考。

系统实施的难度和解决的关键

记者：你们在系统实施和应用中，一定遇到很多困难吧？是怎样克服并逐步走向成功的？

郭建新：实施erp确实有很大的难度，比如我们各部门有不同的意见。基层人员感觉上erp不好，对他们来说增加了工作量。但这是一个必然，因为我们现在需要的数据是多方面的。以前我们输入一张订单只需要输入基本信息就行了，现在却要包括客户所在区域、供应商等级、信贷额度、商品的大类、小类、款号、成本计算方式、折扣大小，以及谁卖的，哪个部门，卖的时候是哪个扣点，现有的库存状态，等等，所以工作量必然要增加。但它有一个潜在的优势，就是我们以后可以从多维的角度去分析。可以按产品，也可以按销售部门，还可以按客户等级去分析。

上erp后分工更细，也会使一部分人员看不到原来的数据。例如过去管生产的可以看销售的、财务的数据，信息没有针对性。上erp后就不一样了，管采购的只能看采购的数据，总的数据是在高层领导那里才有。有些部门就不很适应，以前可了解的信息现在了解不到了。但这是专业化管理的必要。类似的东西，在我们实施过程中会碰到很多很多。我感觉在中国做erp真是很辛苦的工作，要有非常充沛的精力投入，还要抵制各方面的压力。

我们在sap项目中，项目操作的组织架构比较合理，效果不错。这方面关键在于高层领导非常支持。

这个项目的所有者和最高决策机构是项目指导委员会，负责各种项目资源的最终管理及授权，监视进程和组织结构对项目的影响，确立项目的实施方针和实施策略，授予项目经理进行项目管理、决策和阐述关键问题的权利，作出快速决定和支持，批准项目计划、监控项目进程，解决项目组不能解决的问题，研究确立业务流程与组织机构的优化与重组。

项目经理领导财务、销售、生产等业务小组，负责包括人员安排、项目工作计划与各部门业务冲突的解决等，还有项目的内部宣传，参加项目组组织的有关培训，掌握系统的应用。erp的实施对于企业来说是个重新洗牌的过程，当然有人欢喜有人忧，那怎么办？作为项目经理就要不断地和他们交流，讲为什么要这样做。

我们公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，erp的实施是一个管理的项目，而不是it项目。

我们在国内第一家采用了sap公司的afs系统（服装鞋业管理系统），今年10月又将成为全球范围服装行业实施sapbw的第一批企业。敢于这样做，关键是要有充分的准备和扎实的积累。

记者：那么在一年来的mis/pos系统的推广过程中，有哪些经验教训呢？

郭建新：首要的也是领导层的观念：总经理重视的，效果就好；有些认识不足的，效果就不好。信息系统的成功实施将会对原来的诸多流程、岗位、标准等进行修改，有些是根本性的转变。如果高层领导存在认识问题，势必会影响系统的实施。在这方面我们有一个有意思的例子：一模一样的mis/pos系统，在有的经销商那里实施不起来，而其他一些则大获成功。对于改变观念，我认为我们做的不够：哪些观念需要改变？如何改变？谁去做？问题的关键在于我们与分公司经理之间的沟通不够，对分公司经理的培训不够。

流程的改造同样存在于mis/pos系统应用当中。在工作流程的标准化方面，我调查过多个公司，发现每个分公司都有自己的一套模式，业务流程差别很大。这对信息系统的实施将是一个致命的弱点，信息系统是建立在流程标准化之上的，关键业务不标准化，强行上系统将会浪费很多人力、物力，系统实施的成效会大幅度减弱。这将是分公司实施的最关键的要素，也是最不容易见效的、最不容易实施的因素。

还有就是制度的执行与监控。分公司的mis/pos系统实施时间已经过半，但其中执行效果差别很大，有的已经用得很好，而有的分公司却效果不高。我们有同样的系统、同样的实施人员、同样的要求，为什么还会出现这么大差别？答案在于我们对与系统要求相关的制度的执行力度不一样。因此，如何加强监控是分公司管理部门的一个重点。

此外，也有人员建设方面的问题，如信息主管人员的提拔制度，一套完整的奖惩制度、激励机制等。

现在有种说法，认为在国内实施erp系统不大可能成功，mis/pos系统应用当中的问题也非常普遍。但是在国内企业走向国际化的历程中，it系统应用毕竟是管理提升不可回避的一个方面，关键在于我们如何找到解决困难和问题的方法。李宁公司这样的企业正在努力探索中，正像郭建新所说，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升，真实的效果也不是一天两天看得出来的，李宁公司信息系统应用的效果到底如何，要在今后的两三年中才能全面显现出来。