2006年康佳组织架构根据业务发展进行了微调，对上下游资源进行深度整合，内部管理狠抓三大工程和激励机制，有效实现了规模和利润的和谐发展，这其中就体现了价值经营的理念。透过对康佳价值经营思路的解剖，我们可以隐约解读到中国彩电业管理模式新的转变。

组织架构扁平化

在产业转型的过程中，对企业的运营能力提出一系列挑战，也引发了中国家电业的大规模组织重构。康佳、tcl、创维等领军品牌都各有动作，全部的目标只有一个：加快市场的反应速度。

康佳集团2005年提出了价值经营战略，将原先的多媒体事业部分拆成四个事业部，各自朝着专业方向纵深发展。这次架构调整，以拆分的形式完成了组织架构的第一次瘦身。2006年6月，经过磨合的多媒体营销事业部组织架构再次调整。在多媒体营销事业部整体框架下，成立了彩电、平板两大产品营运中心和四个区域营销中心。此次调整重在推动产销一体化、产品分线管理和营销分级管理，实现了整个营销事业部“矩阵式”运作。

此次组织架构调整，彻底实现了康佳彩电经营重心的下沉，各业务单元专门化管理，市场反应速度进一步加快，康佳多媒体营销事业部由原来的执行型事业部转变为策略型事业部。

技术升级从芯片开始

事业部的转型直接带来了康佳彩电在决策机制上的变化，康佳多媒体营销事业部总经理叶涛认为，越复杂的系统越是要想办法简单化，要紧紧抓住价值的核心。而在产业技术升级方面要首先从“芯”做起。

据了解，2006年4月以来，康佳在业内率先发布了双倍高清发展战略，推出了以11系列、19系列为代表的双倍高清产品。2006年8月，康佳推出20系列产品，以“画质pk王”的气势一鸣惊人。2006年11月，康佳高调发布“帧像技术”，在响应时间和图像稳定度方面提出突破性方案。

另外，康佳将彩管和液晶面板等关键元器件的采购纳入两大产品营运中心统一管理，将采购成本和销售利润实现一体化管理，从而更好控制产品成本。

液晶面板和彩管的产品差异很大，康佳对此采取了不同的合作策略。据悉，由于液晶电视面板跌价迅速，终端产品销售市场增长快，因此，康佳与多家面板商签订了战略合作协议，保证供货量。同时供货减少批量，提高频次，以控制库存风险和跌价损失。而对于crt产品，康佳则更关注守住利润空间，同时扩大新兴的宽屏和短管市场。

crt电视平板双线管理

去年6月，康佳对平板和crt产业实行了分线管理，把crt放到和平板对等的位置上来看待，以同步发展两大产业板块，并促进产业优势互补。

叶涛告诉记者，平板电视是产业未来发展的主流，但是存在较大的经营风险和微薄的行业利润，还不足以承载整个彩电产业的发展。crt市场份额虽然正在日益萎缩，但在未来较长一段时间内，仍拥有令人不可忽视的市场空间。在现阶段，crt电视是平板产业发展的重要“后盾”。

据悉，康佳在企业内推动快速运作，将供货期压缩为20天，相对于行业通常的45天，大为缩短。同时，上游供应方面，康佳非常注重周转速度，有时甚至不惜以成本换时间。

与此同时，康佳还积极推动crt产业的升级热潮，在crt产品的时尚化改造和市场推广方面，康佳始终走在了行业的前列，通过短管、宽屏等平板化的外观，以及与平板电视共享先进的技术平台，充分拓展了crt的市场空间。

2006年12月中旬，康佳在全球率先上市采用了第二代短管的crt产品，相对于第一代短管，厚度缩短了8-10厘米，进一步向平板的厚度靠拢。康佳crt电视凭借超薄短管、宽屏crt、slim21等产品领域的优异表现，在去年crt电视销量中一路领先。

做大一二级市场主流渠道

2006年是家电业渠道深入整合的一年。渠道进一步走向集中，在一、二级城市，主流渠道的销量份额越来越大。

本着“到有产出的地方去投入”，康佳加大了与国美、苏宁等主流渠道的合作力度，在靠近客户的北京、上海、南京等地设立了客户合作部，专门从事与大渠道的业务协调。同时，康佳加强了渠道包销、订制等业务合作的力度，扩大vip310形象店建设，加强高端产品推广，在一级市场的整体竞争力不断加强。

国美电器副总裁李俊涛认为，康佳在终端形象建设上的投入效果明显，有效提升了主打产品的终端表现力，促进了高端产品销售，对于康佳提高销量和利润都有很大帮助。

苏宁电器副总裁孙为民则对康佳的产品线之间的配合印象深刻，他表示康佳在平板和crt两方面的产品线都非常齐全，高端产品则提升了形象，低端产品在价格上竞争力强，有效吸引了不同层次消费者，在苏宁卖场的销量明显增长。

2007年01月18日 11:29 中国电子报