如何协调企业内部各种力量的均衡，如何协调制度与权力的均衡？康佳提出了中国企业管理提升的第三条道路，这就是制度化、流程化与高度权变相结合的运行模式，其精髓正是平衡感

周剑宏28岁。当他1999年来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。但在接下来的两年中，整体市场的不景气和经营不善导致康佳陷入6.9亿元巨亏的泥潭。先后有470多位康佳的业务骨干选择离开，但周剑宏留下来了。

又是两年。在这两年中，周剑宏结婚，把家安在了深圳。而康佳则重回市场主流地位。2003年，康佳实现销售收入达128亿元，同比增长60%，比鼎盛时期的1999年增长26%；彩电内销量比困境中的2001年增长90%多；手机业务则增长了749%.

是什么样的力量使得一家企业迅速起死回生？

凝聚与离散、提升与衰败、进取与保守、扩张与收缩……这企业运作过程中的种种力量，宛如人体内的交感神经和副交感神经一样，交替控制着机体的运转和新陈代谢。康佳，似乎找到了让企业健康发展的真正秘诀，这就是，掌控平衡感。

“如果你想让你的身体自由，你就要让身体内部的各个系统是可控化的。”康佳总裁侯松容总结道，“当企业内部做到制度化与流程化后，你越是能够高度权变地应对外部自由变化的市场。”

“成长的快乐。”周剑宏说道，这个28岁的年轻人，在去年刚刚升任多媒体事业部高端产品经理，“这就是康佳的迷人之处”。

产业平衡感

彩电和手机，康佳是在这两个炮火最激烈的战场上同时作战。对此侯松容有十分清醒的认识：“很少有企业像我们这样处于如此激烈的竞争中。这两个产业都产能过剩、供过于求，都以别人的死亡来使自己生存下去。”

2002年，康佳的彩电和手机业务所面临的难题各不相同，彩电是有规模但利润趋薄，而手机则需要迅速扩大销量以获得生存。“我们进入的某种产业的生命周期和竞争态势以及我们在里面的竞争位势，必须要和我们自身的能力形成某种匹配。”侯松容认为，康佳当时在这两条战线上所要解决的问题并不是资源如何分配，更多的还是战略上如何区分并求得平衡。

彩电要做到一定规模下的利润最大化，最关键的问题就是战胜库存风险。如果存在大量库存，市场价格一旦落水，原本就微薄的毛利也得“吐”出来。在康佳多媒体事业部销售公司总经理叶涛的记忆中，康佳在2000年之前是扩张得太快，人员和管理费用都急速上涨，“当时各地分公司的仓库里最多的有六七万台彩电积压”。而在随后两年内，康佳为清除库存和摆脱亏损，又收缩得过猛，使得一些正常的经营活动也受到影响。

“现在是把库存控制在一个合适的度上。”叶涛对《商务周刊》说。如今，康佳对库存的控制与管理已经细化到各个环节，包括在途的彩管量、已下订单未在途的彩管量、元器件订单、已下订单但还可以取消的订单、在生产线上、在仓库里、在供应商和在分公司的成品库存，总部都会一清二楚。

而且，在2003年康佳还提出了彩管采购要有战略性储备的概念，即通过对以上库存的动态跟踪和分析，确定下一批彩管订单何时下和采购多少。之前，康佳和其他大彩电制造商一样，对彩管的采购会形成淡季压货、旺季缺货的结构性紧张局面。

“以前是领导拍脑袋决策，彩管不够就买，价格要升就买，可能今天拍完脑袋，明天就产生了库存。就产生跌价损失。”康佳原任企业管理部总监封云飞对《商务周刊》说。2003年封云飞领导下的企管部做的很重要一项工作就是出台了采购预测的工作制度。

“如果库存很大，卖三五百万台彩电当期报表会很好看，但未来就会有风险。”侯松容说，康佳的发展一定要建立在一个健康的基础上，“它不是一个庞大的库存，不是一个庞大的呆坏账或者应收账，不是一个庞大的人数或者固定资产投资”。

对库存如此严格的管理事实上也体现了康佳对产业发展的平衡感的把握。不计成本地投入可能会在短期内形成销售繁荣的表象，但泡沫即由此产生。一个有效平衡和控制库存风险、应收账款风险、投资风险和管理费用上涨风险的增长，才是真实的健康的增长。

2002年的手机的故事则是：如果不能在规模上和市场占有率上进入前列，连生存都成问题。“康佳较早进入手机领域，但选择了自主研发，不搞oem，结果别人很快挣到了第一桶金，康佳没有。”康佳通信科技有限公司董事总经理黄仲添对《商务周刊》坦陈，“一个企业在工业化进程中，最重要的是找好自己的定位。”

当然现在回头看，对自主研发的强调使得今天的康佳在手机市场上更有发言权。错过黑屏手机发展的最好时机，康佳在彩屏手机市场上重新赢回了尊重和敬畏。“手机和彩电不一样，变化快，更有玩头。”黄仲添幽默地说，“一款手机最多能卖6个月，可能刚打回一桶金，下一次又被全部倒掉了。赚钱快，亏得也快。”相对而言，彩电的更新速度就慢一些，一种型号的彩电可以卖2到3年。

这就是目前手机市场上混乱的竞争态势。过去的手机市场，可以看成是一块比较广阔的土地，有很多树在这里生长，有的长得快一点，有的长得慢一点，都可以生长。现在不一样了，树越长越大，市场相对来说越来越小，这些树的树枝已经搭到一起，有的搭在上面，有的搭在下面。如果你被持续性地搭在下面，你就接受不到阳光，你就只有死亡。死亡了就会成为别人的肥料。“惟一的生存办法就是抓紧每一天快速地长高，”侯松容在2003年年初的工作会议上说，“对康佳来说，必须要快速地生长上去，把树枝搭到别人上面，并不断侵吞别人的市场份额。这是我们在2003年的惟一活法。”

市场转得比以前快，企业的齿轮要转得比市场更快。据黄仲添介绍，包括原材料、半成品和成品在内的所有库存的周转时间，康佳现在比过去加快了好几倍。在年初时，康佳就会把全年产品线的定义和预测都做出来，具体到什么时候上市，什么时候退市。每天，黄仲添办公桌上的联网电脑都会清楚地显示，当天全国各地的零售终端卖出了多少台手机，都是什么型号的。

“这场持久战我估计要打1-2年，拉锯战就是消耗战，谁库存大，谁不健康谁死掉。”黄仲添说。

康佳对彩电和手机的发展采取了不同的适时应对策略，这一策略被概括为：彩电是一定规模下的利润最大化，手机是一定利润下的规模最大化，生动地表达了如何在利润与规模之间求得平衡的技巧。

对资源整合的认识则体现了康佳另一种平衡感。由于技术的快速发展，导致了产业链之间的关系——产供销这些资源的组合方式经常在变化之中，这样的变化就要求企业的整个资源的组合方式要变化，必须跟着市场、技术的变化随时进行调整。

“如果你把这些资源都固化在公司内部的话，调整起来就困难，柔性化水平就低，所以我们强调资源整合。”侯松容说，“我们担心的是，每个业务单元都发展成为一个小而全或大而全，一个彻头彻尾的独立体系。”如此以来，在应对市场的快速变化时，取舍的难度就会更大。

制度与权力之辩

侯松容很像是《基业长青》一书中描述的那种造钟的公司领袖：他们不追求自身的英雄神话，不以能准确预见到产业的兴盛或衰败即仅仅是“报时”而沾沾自喜。“我希望康佳在我任上能把一些能力固化下来，我不希望我将来的离开会使康佳发生大的动荡。”侯松容说，“我们就是要把70%～80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力，离开任何人，这个能力都存续。”

2002年的封云飞时任企业管理部总监，就是负责制度的梳理和优化以及制订。在他看来，此时出台的最重要的制度，是“关于制度的制度”：《康佳集团内部管理制度与业务流程管理规定》。这份文件签发于2002年9月，主要是对制度的形成和修订等环节作出具体规定，以避免制度出台不规范或相互打架的问题。

封云飞举了个例子。以前每个部门都要做业务计划，但是五花八门，模板不一，流程不同，内容不同，处罚力度也不一样。而人与人之间对同一个规定的理解不同，就会造成行为上的差异。出台了这份“关于制度的制度”后，康佳要求每一个部门都要用相同的模板。这样的微小但是重要的改变，就是在重新塑造着康佳人的外在行为。

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