弗兰克·里布甚至在电视台采访的时候有些许拘谨。站在研发中心的仪器旁边显得像一位科研人员，让人忘了在百事收购谣言中他的强硬。

法国把7月份倒数第二周的资本市场恐慌称作“达能恐慌周”，在这场事关“法兰西”尊严的收购事件中，法国总理德维尔潘亲自给里布打电话。代表政府支持达能“躲避令人厌恶的竞购者”。因为高傲的法国人不能接受依云、达能这些品牌成为美国人的品牌。

达能股价一时走高，事后这场风波被证明是空穴来风。但是，里布不愿将股价的走高归结于谣言，而愿说成是人们对饮食行业前景的看好，“法国人和西班牙人每年每人大约消费30公斤的鲜乳制品，而英美人只消费4公斤而已，中国的数字就更少了，可见我们在这方面的发展潜力之大。”他对数字很敏感，同样在1989年柏林墙倒下的时候，他急切地说，柏林墙（倒下）给了我们前所未见的无限的策略性机会，在东边的4亿人口正等待着高质量的食品，我们必须进入这些新的市场?

1996年从父亲手中接过达能指挥棒的里布不愿意比较自己和父亲的两种不同风格。他已经在达能工作了25年，担任过不同角色。1994年，bsn集团改名为达能就是由里布主导的，当时他认为，达能是bsn集团最有名的品牌，全世界第一的新鲜奶类制品。里布上台后，也亲手主导了达能集团业务由庞杂而主盯三个方向：饼干、鲜奶制品和瓶装水。

达能在中国的发展主要是通过收购或投资一些本土食品饮料企业开展的，梅林正广和、娃哈哈、乐百氏、光明……合作伙伴的名单有一长串。

乐百氏和娃哈哈的定位

谈到与达能合资的两家企业，里布说，乐百氏和娃哈哈的定位有所不同:乐百氏主要是着眼于城市的市场，而娃哈哈更多的是定位在全国市场。

达能的想法是在开拓业务的国家都有自己的合作伙伴，帮助达能更好地了解当地市场，研发产品，推出产品。

“可以说乐百氏现在是更多地融入到了达能的组织结构中，而娃哈哈正处在一位非常出色的总裁宗庆后先生的领导之下，他以独特的方式进行管理。”

在里布的印象中，宗庆后对中国的市场非常了解，是一位“极富活力、极富进取精神”的企业家，他有一种对学习的渴求，经常去世界各国考察了解新产品、设备等，他认为宗庆后对娃哈哈的管理很有成效。

但是里布强调，和娃哈哈的合作成功与否也取决于达能是否能够进行不断创新，提供包括资金、新产品和新技术等等。

“概括来说，双方的合作已有10年了，我们对此都感到满意。”

辩解产品质量

今年6月，达能在中国的另一个投资企业——光明乳业在旗下的河南郑州的山盟公司惊现“回收奶”问题，这是光明21家子公司中唯一使用本地人管理的企业，事后光明对消费者进行了道歉。

对于这一事件，里布一再强调，像达能这样的国际性企业和品牌，对于质量、产品安全是最为看重的。达能作为光明的股东，会促使光明不断的改进、提高。这其中包括首先改正过去的偏差；另外是促进光明建立新的质量管理机制，以避免类似的问题在今后再次出现。

里布提到尽管达能是光明的小股东，导致达能的参与和责任是比较有限的，但是达能仍然非常重视质量管理的政策方面，在促进改进方面，在产品开发和质量投入方面，提出达能的意见。

“质量管理是我们食品行业中每个公司都会碰到的问题，最关键的就是要建立质量保证的机制，减小风险。”

和宗庆后相比，里布对王佳芬并不熟悉，只记得王佳芬和他父亲会面时见过一面，当时知道她领导着中国的一家大企业，而这个领域的竞争是非常激烈的。

里布否认了外界对于他们收购光明的计划的传闻。2004年，达能增持光明的股份，达到11％。里布认为光明和达能之间没有什么真正的竞争，光明主要是鲜奶，而达能在中国发展鲜乳制品。和其乳饮料已经非常发达相比，这方面业务在中国刚刚起步。

谈到最近达能的业绩，里布提醒记者看每个季度的同比增长时要非常谨慎。如今年第三季度的增长率是7.1%，但是如果用这个数字和前一年相比，前一年仅5.5%，而前两年是9%，所以综合三年来看，达能在这三年中每个第三季度的平均增长率都超过了7%，所以达能仍然能保持强劲增长。

里布承认达能在法国本土的速度放缓了，目前法国消费比较低迷。达能全球的增长率还是达到了7%，其主要的原因是达能开拓了新的、更有潜力的市场。如在中国、印尼、墨西哥、俄国和美国，这5个国家加在一起的比重就超过了法国，在这5个国家达能达到了平均20%的增长率。里布特别提到，达能在中国的增长每年保持在10%~15%左右。

里布把利润率增长受到一定压力的主要原因归结为有些材料成本价格大幅上扬，比如说pet、糖等。“但是我们并没有把这个成本上升转嫁给消费者。”他强调。