□ 本报记者 杨云龙

2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东荣获2006cctv年度经济人物。利好之下，周一开盘，苏宁股票一再上扬，市值一度超过了500亿元的大关，苏宁电器也由此成为了世界第二大家电连锁零售企业。

1月26日，出席ibm论坛的苏宁电器总裁孙为民在近千名企业代表面前讲述了苏宁的“成就it之道”，在他看来没有后台信息化的有力支撑就不可能管理500家连锁店，也不可能实现目前苏宁的业务模式。

企业规模决定it系统

从空调专卖店起家的苏宁，最初只是一个200平方米的小店，到了1993年，苏宁电器达到了销售额3亿元，这时候财务的整合成为了发展中的一个瓶颈。

“实际就是一个开票系统，那时候最大的问题就是前台开票与后台财务需要结合起来。”孙为民回忆，当时苏宁就自己开发了一套基于dos操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。1996年苏宁开始连锁经营，随着规模的扩大，为了解决库存物流的问题，苏宁建立了全国最早的电脑开票系统。

2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了erp系统，这套系统保证了苏宁在全国范围内有效控制分店的物流和财务。

但是到了2006年，苏宁发展加速，孙为民最大的担心也出现了，“当时管理上暴露出一些核心问题，在erp系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。当时陷入了一种非常困难的境地，不断加快的开店速度和脆弱的管理之间在赛跑，如果管理上不去，苏宁就可能面临管理失控的局面，一旦如此，无法收拾。”

当时企业的规模在国内已经没有可比较的对象，孙为民将问题归结为三个方面：

首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。

经过半年的选型，苏宁选择了sap,sap,sap,sapsap信息系统管理平台。由于项目庞杂，耗资近亿元，苏宁每一步都显得小心翼翼，在实施上选择了ibm。即使如此，成型后的系统并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。

接下来两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如sap系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台pos系统。

2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，sap的erp项目实施完毕。鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上erp系统采用了全国大集中的形式，所有300家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的erp系统把全国的数据汇总在一个数据库里，财务和业务系统更好地集成到了一起。

信息化改变管理模式

新的信息系统的上线，不仅改善了苏宁管理，对于孙为民来说更重要的是其设想的新的商业模式终于得以实现。

在苏宁，it组织架构采用的也是总部集中式管理，由信息系统中心统管分公司的信息部，信息系统中心下设系统开发中心和网络管理中心，200人的团队就有一半人负责支持sap系统。

sap的核心系统受到4个外部交流平台的支持，b2b和上游供应商交互数据，b2c和下游客户交互数据，一个系统和银行资金系统对接，还有一个与会员销售相关的短信系统（比如安装空调，苏宁会短信通知工作人员什么时间去哪家客户，同时向客户通知工作人员什么时候上门，工作人员安装完毕发回短信，苏宁销单时再继续发出下一轮短信通知）。

其中，b2b已与索尼、摩托罗拉、lg、三星实现了系统对接，苏宁与供应商分别成立一个共同小组，实时监控，定期开会，对业务的拓展进行评估。孙为民透露，苏宁借鉴的是沃尔玛和宝洁这类零售商与供应商合作的模式。比肩沃尔玛这也是苏宁一直希望达到的目标。

“所有流程都在系统上跑，数据非常透明。以前天天要电话沟通，最起码订单要传真过去，再打电话问是否收到，对方发货也要通知我。现在则用不着对方坐飞机过来对账，因为每个环节都是透明的，流程是处于发货状态还是付款状态，系统能看得一清二楚。”孙为民认为这套系统让自己在决策中变得更加耳聪目明。

苏宁的it管理架构除了上述主要应用外，还有一些支撑管理、提高效率、节约成本的技术手段。比如多媒体监控中心，对全国大城市主要店面都可以进行监控。

在销售旺季，前台收钱环节、店面的仓储和提货环节、门前客户秩序维持环节，都在监控范围内。此外，物流中心也在监控范围内。因为零售企业最核心的管理节点就是物流和门店，即货怎么送到，货怎么卖掉。

在货怎么送到的环节，苏宁的b2b平台与供应商的系统交互已开展得有声有色；在货怎么卖掉的环节，苏宁把it系统和人力资源都指向一个目标——实现个性化营销：把握每个顾客每个阶段的消费能力，比如童年时提供游戏机，成年后提供电脑和资讯服务，强化顾客的忠诚度。

信息化强有力地促进了苏宁在商业模式上的转变。从一开始的单纯的差价赢利，到门店多了，向上游供应商收取渠道费、进场费、广告费、促销费，发展到优化上下游供应链，加快周转，减少损耗，最终靠品牌和服务取胜，信息系统功不可没。

“当然这些全部需要在一个强有力的平台上实现，企业能发展多大关键看后台能支撑多大。”孙为民认为苏宁之所以能够1.2天开一家店，其原因就在于此。

苏宁的4次信息化改造工程

第一代信息化工程：自主开发实施的售后服务系统信息化。

苏宁创建于1990年，从空调专卖店起家。1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁率先建立了一套基于dos系统下的售后服务管理系统，将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100％客户回访制度，全面实现信息化管理。

第二代信息化工程：自主开发实施的销售与财务系统信息化。

1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，为了适应快速增长的空调业务需求，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。同时在1996年，苏宁成为了全国率先实现零售电脑开票的商业零售企业。

第三代信息化工程：自主开发实施erp工程。

2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车轨道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式erp信息管理系统。各子公司、门店通过atm与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。2001年，基于b2b的中国电器网以及基于b2c的苏宁电器网先后上线运营。2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。

第四代信息化工程：sap/erp系统。

2005年苏宁创造了2.2天开一店的业界纪录，年销售规模突破400亿元，产品规格型号10万多个、年销售3500万人次、年配送2500万人次、年售后作业2000万人次、年客户回访5000万人次、年电话受理1000万人次，如此庞大的业务量，没有强大的信息系统平台支持是无法想象的。2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：sap/erp系统；2006年4月11日，苏宁电器和德国sap公司、ibm在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器sap/erp成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。