说话温文尔雅做事非常坚决的孙为民说，“感谢这些it公司的实施人员，他们牺牲了自己的时间与我们一起不分昼夜的工作。”

感谢的另一面是效果。

整个项目硬件加软件，苏宁花了8000万元，对于一个民营企业来说，就算再有人讲erp短时间内很难看见效益，苏宁也必须得算清楚一笔账——8000万元到底换来了什么。“这个系统上线之后可以节省多少开支，可以用相当大来形容，大到什么程度，现在我说不清楚。”坦诚的孙为民这样说。因为他认为，最关键的是，系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式，而且这种改变将来会更剧烈。

现实的收益，孙为民举了一个例子，比如无纸化办公后的节约，由于sap,sap,sap,sapsap erp系统的实施，富基旋风前台开发了会员系统，每个苏宁的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。

顾客能享受什么？

自己节约当然是节流，但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于让用户满意。现在家电零售业的竞争态势是，对于同一个地区，比如北京市场来说，国美、大中、苏宁等家电零售商比着促销。如果某一家就某一产品开始促销，大概第3天它的同行就会对这一产品进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户？

很多人听说过某一个超市某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空，这一点在家电零售企业中更常见。有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手—他们拿回去可以自己卖。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。而新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。

“这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。”孙为民这样说。

3年以后什么样？

孙为民心中的家电连锁销售到底什么样？erp系统能支撑吗？

首先是统一平台、统一供货。从后台库存到前台pos机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，可以实现与上游的对接，大大减少仓库。苏宁现在在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。erp上线后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。

其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，仓库里必须有才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余，苏宁完全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货，盘活了资金。而现进货，必须能够与上游生产厂商的系统对接，快速下订单。

再次是深入研究市场，制定合理的开店策略和定价策略。随着各大家电零售企业的不断扩张、开店、占领市场、回笼资金、再开店，显然是大家共同的目标。但是在哪儿开店很有讲究。以前的市场研究是基于固定的数字和一定的调查，不科学也不完善，所以经常有在某些城市开店之后又迅速关店的事情。而有了erp系统，将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起来。

“要实现科学的家电营销，而不是简单销售，这个过程大概要3年时间。”苏宁给自己定下这样的期限。

“目前，我们因为比同行有更多的专业化人才，因此在信息化方面，我们成为了国内家电零售业的开路先锋，我希望后来者可以从我们的经验和教训中得到借鉴。当然，先锋也可能是先烈，两三年后将能看见结果。”孙为民不卑不亢，既不自吹也不自责，给很多人留下了未来的揣测空间。