文/本刊记者韦巍

现在，飞利浦首席执行官柯慈雷（g.j. kleisterlee）更喜欢在各种场合谈论能源危机和人口老龄化这样的话题。相比之下，这远比飞利浦的液晶电视如何在圣诞节促销期间赢得市场份额的话题来得更有意思得多。

理由很简单，过去，他为半导体烦恼，而现在，消费电子业务是一切忧愁之源。

2006年12月15日，荷兰皇家飞利浦电子集团宣布将手中持有的fei公司股票全部售出， fei公司是一家为半导体、数据存储和生物结构公司提供解决方案的供应商。这是继2006年8月4日， 飞利浦电子集团剥离出售了半导体事业部门80.1%的股权给kohlberg kravis roberts (kkr)、silver lake partners及alpinvest partners nv (统称“国际财团”)之后的又一大动作。

至此，飞利浦已基本从半导体行业抽身而出。柯慈雷就此如释重负地总结称，“我们事实上已经完成了向一个更稳健、更能产生经济效益、创造利润的业务模式的转变，从而远离了如元器零配件和半导体这样的类周期性行业所固有产生的赢利收入波动，从而完成了我们从 2002年开始的这一宏伟历程。”

柯慈雷所指的宏伟历程就是他上任以来推行的“一个飞利浦”计划以及重新选择主业和与之相关的一系列重组。因遭受产业波动和经济萧条带来的打击，这家公司从1985年开始持续近20年营收停滞不前，在各种新的商业形态和产业发展面前丧失了真正让自己重振旗鼓的各种机会，一直以来，这个被分析师们比喻为行动迟缓的巨型油轮丢失了航道，陷入一片混沌之中。

与前两任外来掌门人不同，有一半德国血统的柯慈雷在飞利浦工作了32年，他了解这个行动迟缓的家族企业所有管理习惯。一直以来，半导体部门和消费电子的去留一直是争论不休的焦点。“冒险主义者”柯慈雷取得了最终的胜利——将半导体剥离出核心资产的范畴，这也宣告飞利浦的主业选择可以告一段落。

但飞利浦的转型之路还没有走完。通过一系列对于电子产业相关上下游资产的剥离，一个传统的消费电子巨头形象也正在离我们远去。按照飞利浦集团总裁柯慈雷的设想，那些曾经创造众多世界之最的电子产品将可能更多地被隐匿在医疗和照明解决方案当中。这是一条与消费电子企业截然不同的道路。

他们已将手机业务卖给了中国制造商——中国电子集团，同时也确认了2007年将出售其在lg飞利浦液晶面板公司和台积电中所持有的剩余股份，这些股份的总价值达100亿美元。

柯慈雷坦言，现在最大的问题是如何保证各个业务单元能够在保持各自的增长过程中，体现更多的协同，同时在新兴市场上找到新的增长点。不过，当飞利浦2006年三季度财报出来的时候，柯慈雷还是没能在内部会议上掩饰住自己对于分析师们苛刻评价的恼火情绪。如果扣除不计入出售芯片部门所得收益，以及利息和税费，飞利浦第三季度净利润为2500万欧元，远低于分析师的赢利预期。

在飞利浦新的架构体系之下，主业看似逐渐清晰，围绕着三个主体的三大部门：医疗，照明和小家电领域，通过收购和兼并来实现增长，这些部门的预期的ebita都将达到12%-16%，而消费电子仍然维持在低利润但也低风险的位置，ebita仅仅维持在预期的4%上，但它仍然占据着飞利浦整个销售额的近一半。

于是，飞利浦首席执行官柯慈雷不得不不厌其烦地回答着一个被反复提及的问题，关于集团名字中“电子”一词被隐去的原因。站在柯慈雷的角度来思考，这其实不难理解——为什么这个包含医疗、照明等强劲业务单元的公司，至今还只能被理解为欧洲最大的消费电子公司。

“大一统”改造

从横向的界面来说，始于2003年的飞利浦“top计划”至今仍在不断延续，这项原本旨在“形象整合，降低成本，共享服务”的计划，波及面正在不断扩张。

关于飞利浦整体形象的模糊不清已经是不争的事实，从“让我们做得更好”到“精于心、简于形”，抽象的口号之下是一场希望变革为具象的运动。在过去的很长时间以来，飞利浦在品牌上的投资并不是很多，“我完全同意品牌是我们升值的资源”，柯慈雷说。

为此，他们做了一系列的调查，希望不断了解这个品牌真正的状况，“我们最主要的客户是什么，我们的主要竞争对手是什么。”在最终确定了现在的简化口号之后，一个名为“简化顾问组”的机构也随之成立，包含服装设计师、it架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师。研发部门开发出“产品”，这支团队则负责从外观和操作界面上给出设计和建议方案。

相对于飞利浦外部形象的改造，内部人员对于这一形象赋予价值的扭转进程显得更加不易，柯慈雷花费大量的时间与其高级管理层以及各个部门的核心人员沟通。“我对他们说，我们每天早上来飞利浦上班的时候一定要问自己三个问题：我们所做的超前设计、我们所提供的服务以及我们每天工作的内容，是不是都是按照客户需求进行的？在这三个内容基础之上，我们公司内部建立了对品牌承诺的责任感，这是我们品牌发展的主要动力。”柯慈雷说。

与此同时，他也希望通过流程的再造来达到改造和简化的目的。飞利浦在设计方面是全球有名的，但是在公司来说的确缺少市场营销的力量，“我们已经开始加强市场营销的力量，给市场营销人员提供新的工具进行市场推广。”以前，飞利浦整个的创新流程是研发机构有创意之后，设计师开始设计出产品，再由营销人员来做，但是现在，这些工作开始协作和平行进行，这被视为创新流程中的一个重大变革。

飞利浦的轻资产战略所凸现的效应在降低成本方面也正在逐渐显现，其中影响最深刻的是财务和人力部门。美林投资管理公司获得其总额高达160亿美元的养老基金七年期的管理权，同时飞利浦将分别出售投资管理分部和养老金行政管理部门给美林投资和翰威特。飞利浦首席财务官何孟阳(jan hommen)表示，委任给美林投资管理公司后，管理层将得到解放，可以把注意力集中到他们可以“增值”的领域。

重新定义新兴市场

2006年9月中旬和11月初，柯慈雷两次来到中国，不仅仅因为手机和半导体两项重要业务的剥离都与中国市场有着极为重要的相关性，更为重要的是讨论对中国这样的新兴市场进行特殊的组织架构调整。

这源于飞利浦管理层刚刚做出的一个决定——改变在中国、印度市场，包括拉丁美洲的组织结构。“将来，中国、印度、拉丁美洲市场都有共同的责任，如果中国赔本了，全球每个公司都要一起负责。过去公司强调单独作业，但进步非常迟缓，没有很好地抓住新兴市场的机会。”柯慈雷说。

柯慈雷“一个飞利浦”政策出台的同时，2002年1月，飞利浦电子中国集团也宣告成立，台湾人张王月就任飞利浦电子中国集团总裁，任务是整合在中国各自为战的33个合资和独资公司。“一个飞利浦”(整合实现)后，总部甚至成立了中国策略委员会。五大产品部门高级负责人都参与委员会，飞利浦总裁担任主席，凡是与中国有关的事情都要得到委员会批准。中国策略委员会的成立也使得飞利浦与政府的关系提高了层次。柯慈雷开始不断受到中国邀请出席各类官方活动。飞利浦新的核心——医疗业务因此受益良多。

为了推动品牌策略，飞利浦也按照总部的架构，在中国公司设立了一个新的职位，cmo(chief marketing officer)，即首席营销官。中国公司现任cmo陈继均的主要任务是协调飞利浦所有的部门，保证营销到位。

不过，柯慈雷有着更为严苛的要求。手机和半导体制造被剥离出去之后，中国“制造”这一角色在飞利浦全球的战略中的弱化，取而代之的是中国市场本身需求对于飞利浦全球战略重要性。

此前，张王月在中国已经完成了其阶段性任务——即平衡多个部门之间的关系，以及与中国政府之间建立平滑顺畅的沟通机制。张王月的下一步计划就是如何能够更快地提升各个部门之间的协作，而不仅仅是个平衡者，需要为中国市场的具体业绩增长起到实质性的作用。

遗留难题

从横向的品牌、平台整合和纵向的业务部门调整甚至区域市场的安置上，柯慈雷对于飞利浦方向的把握已经逐渐清晰，不过这并不能说明这场战役即将接近尾声。

消费电子业务仍然前景模糊。lg飞利浦液晶显示器公司不断的拖累着飞利浦的整体业绩，2006年第二财季、第三财季连续出现高达3亿美元的巨额亏损。净利润刚刚4%的消费电子业务显然不是柯慈雷希望倚重的业务单元，尽管目前它仍然占到飞利浦总体销售额的41%。在飞利浦所有业务单元的规划上，医疗，照明和小家电都被列为增长的希望，对比在其它三个领域内所产生的收购，针对消费电子领域业务的收购少得可怜，柯慈雷给消费电子业务单元的任务是改变现有的商业模式，进行再造。

飞利浦在十年前推出世界上首款平板电视，并被誉为“挂在墙上的电子图画”，这个在当时代表着全新生活方式的创新的产品在十年之后的今天被越来越大尺寸和超薄的技术不断超越。 “其背后的根本变化却是价格直线下降，利润空间的日益狭小。”飞利浦执行副总裁、消费电子产品部总负责人鲁迪·普罗沃斯特（rudy provoost）说。

“平板电视何去何从？当然是与照明技术结合在一起。”在鲁迪·普罗沃斯特看来，这是一个消费电子“新聚合时代”，“必须建立跨越整个价值链的业务模型，冲破消费电子产品只用于娱乐领域的传统界限。”