战略阶梯的计分卡：飞利浦70亿增长计划分解玄机

实施进行时

“在过去，我们越来越感到公司管理中存在着一个鸿沟：公司高层制定出的战略总是很难达到预定的效果，其中最大的一个原因就是员工总是认为战略是公司高层的事情，和他们并没有多大的关系。”在印尼、加拿大、菲律宾等地都担任过ceo的徐承楷说。

徐承楷现在是飞利浦电子中国集团公司负责人力资源管理的副总裁。1998年，飞利浦中国公司与全球公司一起开始尝试实施平衡计分卡（balancescorecard，简称bsc），经过近5年的不断成熟和完善，已经使这套系统成为公司最重要的管理工具之一。

战略远景：实施bsc契机

“这幅地图代表了飞利浦中国公司的全面发展情况。”徐打开电脑，输入自己的用户名和密码（由于系统还在进一步拓展之中，只有少数公司高层可以进入），公司各个部门一月份的考核结果就像一幅地图一样展现在面前。

在即将召开的月度峰会上，管理层将对上个月的计分卡进行检查，并将根据计分卡所反映的信息和数据对公司的下一步发展战略作细微的调整。

按照公司战略方向——“2005年中国公司的生产和销售总额达到120亿美元”，要圆满完成这个目标，如果缺乏全新的激励机制，不能调动所有员工的积极性，根本是不可想象的。

因为行业早已步入充分竞争阶段，在2000年，进入中国15年之久的飞利浦达到了巅峰状态，年营业额接近55亿美元，但在2001年，市场格局的新变化让其营业额缩回到了50亿美元。这就意味着，要以平均每年接近25％的增长速度持续增长才能达到2005年的战略目标。

此时开始实施bsc，无疑是一个契机。2001年，经过了3年辅导期的飞利浦bsc项目正式上马。

管理鸿沟：战略如何分解

“严格说来，bsc并不是一个单纯的绩效考核工具，而是一个战略管理工具，它是借助绩效将公司战略密切联系到每个部门每个员工身上。”帮助飞利浦中国实行bsc的咨询专家simon介绍。

变革最大的挑战在于人心。而对这场关系着飞利浦中国战略发展方向和..8万名员工切身利益的变革，飞利浦更不敢掉以轻心。

飞利浦成立了由公司所有高层参与的委员会。

第一轮的工作就是员工辅导。在正式实施bsc之前，飞利浦中国用了近3年的时间对集团公司和在中国的30家合资及独资企业、60多个办事处的1.8万名员工逐层进行辅导，这种辅导工作到今天还在进行，人力资源部门随时为管理层、部门负责人和员工提供相关咨询。

最为繁琐但最关键的是游戏规则的制定，即将战略目标量化为数字指标。

第一层分解发生在公司最高层，中国区总裁和各个分管工作的副总裁如cto、cfo以及各个职能部门的负责人根据自己的职位和以往业绩，结合公司的战略目标，确定本职位本部门3年内的长期发展目标和1年内的短期目标，要达到这个目标的关键成功指标（critical success indicators：简称csi）也按照重要程度一一列举，而要完成每一个csi的关键绩效考核指标（keyperfemence indicators简称kpi）必须一一量化。

对于直接关系到自身考核、加薪、升迁等利益的指标（indicators）的设定，每一个相关人员都非常慎重。

飞利浦的做法是，首先让利益相关人将自己预定达到的目标指数和kpi罗列出来，然后将此反馈到委员会。委员会进行讨论，如果觉得有增建和修改部分的，和相关利益人反复进行沟通，直至达成双方都认可的一个结果。

“所有的指标都尽量量化，”徐介绍说，“比如本土化，就可以分解为①高级管理者（经理级以上）本土化的比例；②产品在本土的占有率；③原材料、包装本土化比例；而这些指标在不同的职位、不同的业务部门的分配比重又是不一样的。”

诸如此类的分解逐层进行，直至到每个员工，而在每一层分解中，财务结果、客户满意度、组织管理流程和组织及个人能力这四个基本方面都必须包括在内。当所有的分解完成之后，一幅飞利浦中国的战略全景图就清晰可见。

“员工再也不会觉得自己和公司战略有着遥远的距离感，每个员工都明白，自己的工作和业绩表现情况，不仅仅关系到自身的利益，更关系到公司的发展。”徐说。而这种“牵一发而动全身”的关联性使得公司的凝聚力和团队精神得到最充分的体现。

但对于飞利浦中国来说，下行通道的顺畅只是一个方面，更重要的是，信息上行渠道的透明化和快捷。

据介绍，在2001年末的年度管理会议上，公司对某个产品部门的计分卡进行审核时发现，该产品在财务结果、销售额、市场占有率等指标都表现非常良好，但是在客户满意度方面却有所下降。信息迅速被反馈到飞利浦中国公司总部和全球总部，公司管理层对此表示了极大的关注，相应的调查迅速展开。经过进一步的调查，发现该产品在2001年参与了同类产品的价格战，采取了低价促销的手段。

于是，在公司管理会议上，相关信息和缘由被列入重要讨论议程，随之而来的不仅仅是在该产品领域市场战略的调整，而且对飞利浦所有产品都有了一个更清晰的战略定位，即保持高端定位，不参与价格战，以确保品牌形象。

“bsc就像一台精密的仪器，随时可以告诉各个领域各方面的进展情况和遇到的问题，这样，管理层可以根据bsc反馈过来的信息和数据对公司战略作出及时和适当的调整。”徐说。

“pdca”循环圈

但是，仪器的运转需要有源源不断的动力。飞利浦的经验就是将bsc和全面质量管理（total quality management）结合起来，保持bsc持续循环的动力。

在飞利浦，bsc有着一个持续的循环系统：计划（plan）—执行（do）—核查（check）—改善（act），简称为“pdca”循环圈。

从管理层到员工各个层级的kpi被确立的同时，每个kpi的pdca周期也同时确定下来。在公司每个月的管理峰会上，bsc都是一个例行话题。管理层都会抽出时间专门察看各个部门kpi被执行的情况。

为了显得直观，飞利浦采取了交通灯来衡量每个kpi的执行情况，绿灯表示优秀，黄灯表示非常接近目标，红灯就意味着非常糟糕了。

“这样，整个部门的业务状况和员工表现通过灯的颜色就可以表现出来。管理层只要进入每个部门的bsc系统，一眼就可以感觉到各个kpi在这个部门的执行情况。”徐介绍说。

对于bsc的核查并不是简单停留在察看的层面，对于每一个红黄绿灯的背后，管理层更希望发现“为什么”。比如对于比较刺眼的红灯，那就要深究究竟是kpi的设计不够科学还是执行的问题，如果问题出在kpi本身，那么，就必须做出分析和判断，根据实际情况做出调整；如果问题是出在执行上，那么，相关的负责人将会被要求在3天内做出解释，并给出改善方案。

另一个比较敏感的部分就是，某个kpi完成的情况如何可能不仅仅是某一个部门的责任，而是涉及到几个部门，那么，这些跨部门的kpi如何才能得到公平的考核呢？

服务标准协议sla（server level agreement）在这种情况下发挥了关键作用。发生业务关联的部门之间签订服务协议，这样，如果因为某一个部门在执行上的失误而带来整个业务kpi表现的弱势，那么，责任的追究也就有章可循。

虽然前前后后已经在bsc实施上投入了大约5年的时间了，徐和他的团队还是意识到，在飞利浦（中国），仍然需要在很多方面进行改进和完善。

【点评】

基于我们公司在中国多年实施bsc的经验，我在下面总结一下案例没有提及的，但bsc实施时必须注意的几点：

1.bsc实施成功的关键在于其透明性。企业可以运用it系统来保证每个员工都清楚公司与部门甚至个人的bsc目标，而且可以把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来。

2.把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注部门的绩效。

3.我们认为平衡计分卡必须与能力发展结合起来，这样，员工不仅注重硬性的指标，还会重视核心能力的发展，注重公司的文化。

4.部门之间除了协议之外，可以把相互的期望列入部门的关键指标。这样，各部门就会尽量来满足内部客户的需求，同心协力地完成公司bsc的目标。