一直备受关注的电器零售业，前不久再次冲击了人们的眼球：全球最大的电器零售商百思买，以1．8亿美元收购江苏五星电器约56％的股权，从而空降中国市场。

与这条消息相比，一向站在舞台中心的国美电器的一个举动，吸引的眼光显得冷清了不少：今年五一前夕，国美在北京洋桥店引入一种新的运营模式，采取以商品分类为基础的陈列方式，并用自己的销售顾问替代了厂家的促销员。

尽管受到的关注程度不同，但毫无疑问的一点是，这两件事情，都将对国内电器零售业带来巨大影响，而且必将波及到上游供应商。

零售商：百思买“催化”巨变

在这次出手之前，百思买已经对中国市场做了近两年的研究和准备，希望自己先进的管理经验，能够更好地应用于中国市场。对于血拼出来的国美们来说，也许并不惧怕百思买的开店速度和规模，他们更应该担心的，是百思买先进的运营管理模式——它将给国内消费者带来新的体验和服务，而这将是争夺顾客更加重要的因素。

当此之时，国美开始探索新的运营模式，而这种新模式与百思买有诸多类似之处。可以肯定地说，国内电器零售业到了巨变的前夕。

竞争焦点转变

国内电器零售业的发展史，是一部不折不扣的快速扩张史，国美们相互的竞争就是跑马圈地，谁能更快地布点开店，谁就会获得更有利的地位。随着一二类城市布点开店的饱和，他们也获得了各自的市场份额。

但是，这时他们也发现，几乎每家门店的旁边，都会有竞争对手的门店。同样的选址位置、同样的晶牌和产品、同样的陈列、同样的价格、同样的促销，彼此难以形成明显的差异，顾客感受不到其间的不同，当然也就无法形成忠诚。显然，国美们虽然获得了可观的销售规模和市场份额，但是单店营业额表现却越来越尴尬。他们已经发现，竞争的焦点不再是快速开店，而转变为如何赢得顾客青睐，从而提升单店营业额，使门店生存下去。

国美在洋桥店试验新的运营模式，正是它转变竞争核心、努力争取顾客的信号，其他电器零售商必会有所响应。很快，国内电器零售业的竞争核心将从布点开店转向争夺顾客。

运营模式转变

运营模式转变，是电器零售业这一轮巨变的核心，而运营模式转变的关键，在于营销因素控制权的转移。

面对供应商时的强势地位，原本已经让国美们获得了对营销因素的控制权，但是由于管理经验和能力不足，他们“出售”了这个权力。比如，将商品组合、商品的定价、陈列设计和促销计划等，交给供应商管理，交换条件是供应商提供费用，这也弥补了他们快速开店的资金不足。

出售了营销因素控制权，零售商就蜕化成了销售场地的提供者。此时，门店的布局和陈列就变成品牌割据，供应商的专柜充满了卖场，促销员多过了门店自己的员工。

然而，随着竞争焦点的转变，零售商收回营销因素控制权，对争夺顾客将更加有利。根据顾客的需求来设计商品组合、定价、设计陈列和促销计划，将为零售商创造差异性，更好地吸引顾客。百思买正是采用了这种运营模式，它把营销因素的控制权牢牢抓在自己手中，比如在卖场的布局和陈列设计上，完全以商品分类为单元，每个货架的陈列原则根据自己对分类的理解来设计，而对分类的理解，就是对顾客购物需求和行为特征的理解。

百思买在位于美国明尼苏达州的总部，开设了一家面积达3万平方米的实验模拟卖场，利用专门的技术和方法，观察顾客在购物时对通道、环境、布局、陈列等方面的看法和习惯，这是进行合理陈列设计的基础。

同样，百思买的商品组合，完全根据商圈内的顾客需求来设计，在理解顾客需求的基础上制定出每个分类的定位，进而形成分类策略。如果某个门店的商圈内，白领阶层和年轻人较多，那么电脑将是一个重点分类，这个分类还要担负起与竞争对手建立差异性的责任，在分类中容纳尽量多的商品数量和品牌，并以最快的速度引进新品。

百思买的运营模式，将带动其他电器零售商运营模式的转变，国美洋桥店的试验起码在表面看来，正是向百思买模式靠拢。

当然，转变运营模式不是一件轻松的事情，它不是资金的问题，也不是简单的人才问题，最关键的是，零售商必须建立强大的以顾客为中心的商品管理能力，否则，所谓的运营模式转变，就会成为仅仅是模仿的表面文章。

电器零售业态将进一步细分

就像20岁的人与40岁的人，购买手机的需求和行为有很大不同一样，不同的顾客群有不同的需求，而且差异巨大。因此，细分电器大卖场这种单一业态，针对不同顾客群体设计不同的门店模式，是未来国内电器零售业新的发展方向。

百思买的运营模式并不只是一付面孔，它依据顾客细分，开发出了多种电器零售业态。它将顾客划分为小型企业主、富裕的专业人士、居家男性、繁忙的家庭主妇和年轻的时尚发烧友等不同的顾客群，然后设计不同的运营模式。比如，针对家庭主妇的门店运营模式，是提供销售顾问，为顾客提供咨询服务，当然这些销售顾问不是供应商的促销员，而针对富裕的专业人士的门店，更侧重于优质服务和高端专业的商品。现在，我们也看到，国美的洋桥店和鹏润电器卖场，就是国美在这方面新的尝试。

供应商：喜忧参半

电器零售业的巨变，意味着供应商的渠道将发生巨变，这种变化对供应商的影响是显然的，甚至是战略性的。

费用结构的变化

现在，还很难判断电器零售业的变化，是否会带来供应商费用比例的变化，但可以肯定的是，供应商为零售商提供的费用结构将发生很大变化。

一直以来，在供应商支付的费用中，开店赞助费、场地费、进店费、专柜装修费等占据了很大比重，这些费用中，有很多并不能帮助供应商增加销售。当零售商开始回收营销因素控制权时，这些无效费用将会大幅度减少，供应商的费用会更多地变成促进销售增长的有效费用，或者变成增加零售商毛利的费用支持，比如地堆费用、海报费等。这种费用结构的变化，将会得到零售商的支持，或者说是由他们一手推动的。

货架空间竞争加剧

零售商收回营销因素的控制权，根据自己的策略来组合产品、设计陈列、安排促销和定价，这种变化将加剧供应商对货架空间和促销机会的争夺。

而且，以分类为基础的陈列方式，就是将同一个分类中的所有商品集中陈列，那么消费者就很容易比较不同品牌的产品功能、款式、价格、性能等。这时，零售商不再是销售场地的提供者，他们为供应商搭建了一个公平展示能力的舞台。供应商为了赢得顾客青睐，更高水平的品牌管理和产品开发能力，就成为制胜的关键因素，而对消费者的深入研究和准确理解，也真正成为建立品牌、开发产品基础；

交易营销的建立

供应商将要面临的一个新挑战是：如果零售商按照自身对顾客的理解去运用营销因素，这将使他们变得“不透明”起来，供应商不但将越来越难以了解零售商，营销策略也不会再像以前那样容易被零售商接受了。也就是说，零售商将会在供应商与消费者之间，建立起更大的屏障，使后两者之间的信息被扭曲和阻断。

如此一来，供应商如果只是研究消费者的需求、为消费者创造价值就不够了，他们必须想办法研究零售商，努力为零售商提供比竞争对手更多的价值，才能获得零售商的支持，从而顺利执行自己的营销策略，并争取更多的货架空间。

以百思买的空降和国美的试点为契机，国内电器零售业快速扩张的阶段将宣告结束，开始走向真正的现代零售业管理模式。但正如我们前面谈到的，运营模式的转变，并不只是那些表面看得到的变化，在这一轮变革中的优秀者，才能成为下一阶段竞争的赢家。(作者系上海辅迅企业管理咨询有限公司总经理，现代零售业运营管理和供零关系研究专家。)

(编辑：林木)