“诺基亚是一家有复原力的公司。复原力是指适应变化的能力，我深信这是诺基亚的核心竞争力所在。”——诺基亚大中国区高级副总裁 赵科林

“我们现在最头痛的问题就是缺货，天天要接到很多经销商和销售人员的电话。”陈学良一见成功营销记者就说。陈是诺基亚中国区市场总监。

一年半以前，《成功营销》采访他时，他上任不到半年，中文不太好，基本上用英语和记者交流。仅仅一年半以后，记者惊讶地发现，陈学良已经讲得一口相当标准流利的普通话。

“一年多以前，我们面对本土品牌的挑战就很有信心。因为我们分析，它们（本土手机品牌）的竞争优势并非长久之计，很容易被我们超越。”陈学良比一年半以前更多了几分自信。近两年的时间里，诺基亚将本土化文章做得有声有色，成为跨国手机企业的一个亮点。2004“《成功营销》·新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，诺基亚在中国大众市场、城市新富人群及大学生市场全线飘红，终于夺得了中国手机市场的领导者位置。

多渠道分销体系

两年前，诺基亚的渠道就是六大全国经销商，公司的销售人员非常少，工作也很简单，只要定期在几个重点大城市巡视一下就可以了。现在，原来的全国经销商只剩下了中邮普泰、长远通信和蜂星通讯三家，而省一级的经销商已经扩展到了近百家，销售人员增加到了上千名。不仅如此，到2004年年中，诺基亚的专卖店已经超过了300个，而且和一些大的卖场建立了直接供货关系。

“我们现在关注的是销售渠道的细分，在不同的地区，针对不同的细分市场，采用不同的渠道组合，来销售不同的产品。诺基亚的产品线很长，这样做非常有必要。而且，这样也能帮助我们更加了解消费者和竞争对手。”陈学良表示。

诺基亚从2004年年中开始了第二轮的渠道改革计划，其中包括一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式。据了解，这种模式已经在山西、湖北、湖南等省实行。在这种模式下，省级经销商主要扮演物流和资金流平台的角色，诺基亚则全权负责和零售终端的接触。通过这种模式和自建的专卖店，诺基亚把战场延伸到了三线以下的城镇市场。

陈学良告诉记者，2004年里他自己就好几次跑到三、四线城市去考察当地的市场。“这些市场我们以前了解得太少了，考察过程中也发现了很多有意思的事。例如在有的小城镇根本就没有户外广告牌，销售人员告诉我，在墙上刷字就可以了。那里确实有很多机会，应该承认我们以前在那里的工作没有做好，很多本土品牌的大本营就在这些城市。但是，我相信只要我们的终端和品牌打入这些市场，将会大大地改变我们在当地的市场份额。”

设计和服务是核心竞争优势

渠道扩张和掌控为诺基亚夺得领先地位打下坚实基础，而贴近本土消费者的产品设计则是诺基亚制胜的关键。

2004年4月，以“醉时尚”为主题的诺基亚7200上市活动在北京举行。发布会上，模特身着香港知名设计师尹泰尉先生以7200为灵感设计的“回纹”系列服饰，手持诺基亚7200手机，得到了不少时尚人士的喝彩，传达了诺基亚将时尚设计与先进科技相结合的概念。

而这次发布会最引人注目的是，7200是诺基亚为了迎合亚洲（特别是中国）消费者的口味，推出的第一款折叠式手机。众所周知，折叠手机曾经是本土品牌和日韩品牌的竞争法宝之一。继2003年诺基亚推出为中国商务人士量身定做的6108之后，7200将主要针对喜爱折叠手机的高端时尚消费者。陈学良说：“现在，诺基亚已经有了2650、6820、7270等好几款折叠手机，消费者的需求和市场竞争肯定是诺基亚推出折叠机型的主要原因。虽然这些机型和我们传统的直板机不同，但是它们都延续了诺基亚一贯的风格。消费者能一眼分辨出它们是诺基亚的产品。”

诺基亚中国设计室是诺基亚全球五个设计中心之一，设计人员来自世界各地和中国本土，他们既站在世界潮流前沿，又熟悉中国本地消费者多元化的需求。陈学良认为，这正是本土品牌难以拷贝的竞争优势之一。

除此之外，诺基亚一贯过硬的质量和出色的售后服务使得诺基亚的品牌忠诚度、偏好度和重复购买率都非常高。“我们产品的质量很好，返修率很低，而且售后服务很到位，产品销售出去以后问题很少。所以，现在零售商也都愿意卖我们的产品。”陈学良说。

虽然诺基亚的产品线很长，面对的细分市场大不相同，不同产品对不同消费者传达的诉求点也不一样，但陈学良表示，所有的广告宣传和营销活动都有一个“connecting people”的主题。

2004年10月15日，诺基亚校园b.o.b超级挑战赛在清华大学正式拉开帷幕。此次活动是诺基亚针对当前高校的热门话题——就业问题而精心设计，也是其人才本土化策略的延伸。b.o.b意为best of the best,即“精英中的精英”。这次超级挑战赛旨在通过一系列的创新的比赛形式激发学生充分发挥聪明才智，从而以更好的精神风貌应对学习、生活以至今后工作上的种种挑战。不难看出，在发展核心业务的同时，诺基亚也开始通过创办校园活动，逐渐深入其人才本土化策略。这些充满人文关怀的校园活动不仅增强了诺基亚的宣传力、品牌力，更使诺基亚的企业形象和文化理念深入人心。

加快反应速度

长江商学院曾鸣教授不久前在接受《成功营销》采访时称，“本土企业最大的优势之一就是，它们的决策速度相当快。中国市场的外部环境变化非常快，而本土企业的决策中心就设在中国，所以它们在决策速度上的优势是一个很好的武器。”

正是出于这样的考虑，再加上中国市场的地位越来越重要，2004年年初，诺基亚中国区从原来的亚太区独立出来，成为了诺基亚总部五大直接管辖地区中惟一以国家划分的区域，直接向总部汇报。诺基亚在中国建立了一个前沿指挥部。

这个改变最直接的好处就是加快了诺基亚在中国市场上的反应速度。

与此同时，诺基亚在原有的北京、上海和广州三个分公司的基础上，又增加了西部枢纽成都分公司，在超过50个城市有了更低一级的分支机构。销售人员大大增加的同时，销售人员与当地经销商的关系更加密切，拥有的权利也更多。销售人员在销售手机赠送小礼品等活动上有自己的决策权，不必像以前那样层层上报。

2005年1月1日，诺基亚在华的四大生产型企业整合重组的新公司将正式投入运营，成为中国移动通信行业最大的制造和出口企业。同时，诺基亚宣布要在中国5个研发机构的基础上进一步拓展研发规模，继续研发适合中国终端市场的产品。这次整合将其各个合资分公司的生产、研发能力整合了起来，在国内手机产品研发、生产规模和成本上全面加强了现有的竞争优势，从而拥有国内最大的手机生产和出口能力。

“相较一年以前，中国手机市场竞争更加复杂激烈，消费者的要求更高、需求更加多样化。我们认为，这对于诺基亚来说，在品牌上、产品上、研发上、渠道上的优势将更加明显。”陈学良谈起未来非常自信。

数据说话：

2004“《成功营销》·新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，2004年中国最具竞争力的手机品牌是诺基亚，其消费者竞争力达55.34，这远远高于第二名摩托罗拉的48.61。另外，诺基亚手机在忠诚度、预购率和美誉度等方面也都位居第一，其数值分别为82.20、28.42和26.40。