诺基亚总部位于芬兰，是移动通信领域的全球领先者。凭借其丰富的经验和创新的技术，诺基亚不仅成为世界移动电话的领导供应商，同时也是移动与ip网络的领先提供商。诺基亚的成功主要归功于其强调和注重产品创新、客户满意的独特的企业文化，并通过创造高度信任、独立自主的环境，为员工提供个人职业发展的机会来激发员工的潜能。其总体经营目标是，在移动通信领域通过盈利的模式捕捉新商机，从而巩固其在全球的领先地位。

从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展；90年代中期，诺基亚通过在华建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪以来，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并致力于将中国发展成为诺基亚的全球人才基地。如今，中国已成为诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一，诺基亚的所有主要产品已实现在中国本地生产。诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚设有50多家办公机构、2个全球性研发中心，员工4800余人。

刘大维，诺基亚（中国）投资有限公司人力资源部经理，心理学博士，曾在中科院心理研究所就职，并曾被派往美国密西顿大学做访问学者，期间攻读了博士学位。98年被猎头看中，当年8月到诺基亚工作至2004年初，现在英国bp石油公司人力资源高级管理岗位就职。

花更多精力在招聘上

笔者：在人力资源的几个环节中诺基亚做得比较有特色的是什么？

刘大维：招聘是一个。诺基亚的理念很简单，说得极端一点，那就是我们认为改变一个人非常难。一个人的工作方式、解决问题的方式、跟别人打交道的方式等等可能比一个人具有的知识更重要。尤其是我们这个行业，随着技术的变革和产品的更新，需要不断学习。也许你说你干了15年了，可是你看看过去15年通讯行业发生了多大的变化，你强调自己拥有知识，还不如说你能够运用这些知识，发挥知识的作用。

如果一个人进来之后可以改变的话，那谁都可以进来，所以，基于人很难改变的理念，我们通常花更多的精力在选拔上。我们的选拔程序是这样，先由部门经理面试，但简单做些面试还不够，人力资源部通常还会设计一些questionaire和paper，从行为科学的角度去了解一个人，比如遇到问题时他是如何跟人打交道的?他的行为、方式会给公司带来哪些影响?他能否被一个team接受?等等。我们还组织应聘者坐在一起讨论问题，观察他们的行为和举动，我们称之为“无领导小组讨论”。同时我们相信每个人都有强弱项，人力资源部要了解他们的强弱强，尽可能地利用一个人的强项，去补足他的弱项。最后我们把综合的考察结果反馈给部门经理，由部门经理去做决策。

说到这一点，不同公司的组织设计是不一样的，我们这边是经理先面试见，hr再见。hr不是一个policy maker的角色，如果你说得有道理，即使没有policy部门经理他也会听从你的建议，如果你说服不了他，这个权力是在部门经理手里，不在hr手里，即使hr说“no”，经理也可以要这个人，因为是他在招人，他是最后的决定者。hr可以在很多方面提供咨询，去阐述你的观点，但决定权在经理。

笔者：诺基亚淘汰的通常是什么样的人？

刘大维：我们比较强调团队精神和简明、准确的沟通能力。我们认为这是最基本的。但落到每个应聘者身上不一样，双方没有达成雇佣关系并不见得是坏事，多数情况下对于落选者来说意味着新的机会，因为这终究是一个双方选择的问题。达成雇佣关系无论对个人还是对公司都意味着投资：诺基亚选择你，是觉得你能够跟公司一起成长，一起发展；你选择了诺基亚，是因为你愿意在诺基亚工作，相互都寄予了希望。来应聘的人往往很多，结果肯定会有一部分无法加入诺基亚，但我总是希望那些人即使没有加入诺基亚，也能感觉到诺基亚做事的专业水准和对他的尊重。

很多人在被淘汰后思考的是：自己为什么被拒绝了?下一步改正什么?我认为这不是正确做法，正确的做法应该是去想：通过应聘我学到了什么?我对自身的哪些东西认识得更清楚了？也可能自己跟这个工作确实不太合适，它所需要的强项正是我弱项，下次找工作时或许可以重新换个思路。

瞄准最佳雇主的方向

笔者：hr部门在整个企业起到什么作用，跟业务部门及公司高层保持什么样的关系？

刘大维：从工作方式角度来讲，我们希望每个业务部门的经理都知道你的hr是谁，每个hr都知道你的业务伙伴是谁，工作起来非常专注。hr要参加业务部门的会议，所以非常了解他们的议题，他们还要把这些议题转化为人力资源要解决和咨询的问题，把业务部门的指标转化成人力资源部的指标，这是我们今年要做的主要事情。每个部门hr manager所做的事情是不一样的，面临的问题也不同，hr要想深入了解业务部门的需要，唯一的渠道就是参加他们的会议，这对hr来讲也是很好的学习过程。

在一些具体的问题上，部门经理起着很大的作用。比如离职，与领导关系不好是离职的一个主要原因，这种说法是不无道理的，有些东西很难用制度来保证。我们之所以花非常多的精力在招聘上，就是希望招进来的人能够让大家信服，与大家配合，并愿意跟他的经理一起做事。再比如内部提升，我们要提升业绩好、有管理热情并有管理能力的人，还要给新提升的经理做培训，辅助他们做管理工作，从这个角度来讲，人力资源只能做些推动性的工作，不可能天天站在经理边上看他是怎么做的。对于hr来讲，员工满意度调查是一个重要的信息反馈渠道，调查会涉及有关领导力的问题，团队方面的问题等等，通过调查可以看到员工对领导、对团队的整体反映。我们三年来的调查结果是，我们在各方面年年都有所提升，这也是很不容易的。

从配合公司hr战略方面，hr的工作主要体现在以下几个方面：一是瞄着最佳雇主的方向去考虑hr应该怎么办，能做哪些事情。比如我们精心做选拔，我们为员工提供更多的晋升和发展机会都是在朝着这个方向努力；二是管理人员的培养和发展，帮助新的manager及时完成从specilist 到manager的转换，诸如此类；三是hr要高质量、高效率，低成本地完成好工作。

笔者：员工满意度调查为什么会出现如此乐观的结果？hr做了几方面工作？

刘大维：我们做了四个方面的工作：宣传公司的价值观和工作方式，价值观的核心包括客户满意、成就感、不断创新、相互尊重等；强调业绩回报，光有口号口袋是空的也不行，我们的薪酬是很有竞争力的；强调学习和发展；讲究工作与生活的平衡，给员工及其家属提供各种服务。诺基亚的价值观是希望在管理过程当中体现这些具体的关怀，这也是员工对公司的要求。

笔者：管理一个4800人的团队，hr遇到的最大难题是什么？

刘大维：是平衡问题。平衡包括很多方面，一方面不同业务部门之间需要平衡，比如今年某个部门的业绩好，有的部门业绩发展平缓，要调整工资，他们都在一个办公室工作，怎么调？另外，从总部角度来讲，他们希望不同业务部门在一些做法上有所不同，那么在中国，从hr角度，是希望做法一致还是不一致？什么时候一致？什么时候不一致？在这些问题上我们要与芬兰总部做沟通和协调，要在很短的时间内提出建议并影响、说服他们，让他们采纳你的建议，这是很大的挑战。所在的行业决定了不会容你有太多时间。

笔者：您刚才提到最佳雇主，这可能也是诺基亚的追求，说它是个蓝图也好，说它是个想象也好，在您的脑海中最佳雇主是个什么样子呢？

刘大维：最佳雇主就是离开这个公司你还想回去，这是最主要的。

笔者：诺基亚离这个目标还有多远？

刘大维：我们有离开公司又回来的，这个数字没有那么多，但仍然会有人比较想得开，在加入其他公司后不久又回来了。我们觉得这样很好，说明诺基亚在某些方面具有吸引力和竞争力，我们也非常欢迎他们回来，因为诺基亚的工作和处事方式他很清楚，我们不用在这方面重新去给他分享什么。你放心，从我们这儿被猎头挖走的人没有差的。

提供自主信任的发展环境

笔者：诺基亚员工是否面临很大压力？

刘大维：这因人而异，在诺基亚谈压力，主要取决于你怎么看待学习的问题，诺基亚的压力主要是学习的压力，工作的过程就是学习的过程。员工工作时间都比较长，一边工作一边学习确实不是一件易事，比正常学习要辛苦得多，但由于你在这个行业，你喜欢这个工作，你就需要适应行业的变化，学习是自然而然的，其实也并没有想象得困难。

平时我们开玩笑：你哪去找这样一个地方？人家付你钱，你还能学东西，上学还要交钱呢。作为公司，诺基亚努力为员工创造良好的学习氛围，让身处其中的每一个人认识到学习的重要性，并提供尽可能多的渠道和手段，帮助员工以更简捷、更有效的方式获取知识。我们有企业内部网，有e-learning，有频繁的讲座和讨论，考虑到员工的工作时间，我们的讲座和讨论会在不同时间重复安排，我们一些online的learning甚至出差时都可以看。所以，学习无所不在。

笔者：外国人在公司的分布情况如何？协调中外员工冲突和矛盾容易吗？

刘大维：外国人大约占到5%，做研发的，做管理的，做技术专家的都有。至于冲突和矛盾，看你怎么看待这个问题，如果你从整个公司的角度去看的话，好象是一个大的文化问题，但多数情况下的问题是员工和管理人员沟通过程中产生的。所以，我一般不建议把它归结为文化问题，与其说是文化问题，不如说是个体差异的问题。如果我闭着眼睛从芬兰找一个人，从中国找一个人，结果可能是这两个人更相像，从芬兰找两个人可能更不像，所以如果单纯从文化的角度去做归因、解释，管理者可以发挥的主观能动性就会受到局限。文化是长期积淀很难改变的东西，而个体却有很多相通之处。所以，我们可能更多地是去关心这个人怎么做，而不是芬兰怎么做，中国怎么做，否则管理就很困难了，很可能在一个人刚进来的时候就被戴上了帽子，而你见到的这个人可能恰恰不是典型的中国人或芬兰人，不能代表中国或芬兰。所以管理当中我比较强调、侧重个体，因为你管理的是个体。

笔者：从诺基亚的组织结构和岗位设计来看，管理的层级比较少，这种扁平的管理是否会使员工失去更多的晋升机会和发展空间？

刘大维：在这种扁平的管理框架中，更需要有愿意做事并勇于承担责任的人挺身而出，不能说出了事往后闪。在一个组织中，谁做决定可能并不是很晰，但在做决定之前，一定要做充分的讨论并得到大家认可。有时候我们开玩笑地称之为“有组织的无序”，表面看很乱，实际上事情做得井然有序，关键在于流程的统一，流程无论是在芬兰、在全球还是在中国都一样。我们的人员流动非常快，如果在中国是一种方式，到芬兰成了另一个方式，那就会乱套。

但我同意你，层级少的话，这方面的motivation要低的多。招聘时也能看到，看title是一回事，看实际做的工作是另外一回事。所以诺基亚不太看重title，而是看重工作职责和内容。

话又说回来，职务的晋升并不是唯一的激励，其中不同岗位，不同方式的移动也是重要的发展渠道和激励因素之一。每个人对“发展”的定义不同，变革和学习新知识实际上对于每个人都是很大的发展，反正对于我个人而言是一个很大的激励因素。在这里能学到新鲜的知识，拥有超前的想法，并能帮助自己克服惰性，你会始终拥有推动力，你必须和大家一起往前走。另外在职业发展方面我们也给员工提供优先机会，一旦有了职位空缺，我们都是先内部宣布，两周后没有结果再向外公布。除此以外，我们还为员工提供各种培训机会，包括很多出国培训及合作做项目的机会，芬兰为主，瑞士、美国、亚太地区都有，这对员工来讲也是非常具有吸引力的。

笔者：诺基亚如何留人？最吸引员工的是什么？

刘大维：我们不为留人而留人，留住人是结果不是手段，应该把更多的精力花在吸引人、选拔人、激励人、帮助员工发展上，这些方面做好了，自然会有人留下来。为了留人而留人，他留下来了，不工作，有什么用啊？如果我给你提供好的环境，象刚才谈到的四个方面我都做到了，你感觉公司的价值观和你自己的理念相符合，在这里得到的reword和你的contribution相符合，你还有很多发展和学习机会，同时还能平衡事业、生活及家庭的关系，你为什么还要加入其他公司？我想不出更好的理由。我为什么要留你？我觉得这个方式有点不太对，对我来说， retention是四方面做得好的必然结果。

诺基亚最吸引员工的是公司提供给员工的自由度、信任和发展空间。我在这儿工作快6年了，我感觉诺基亚是比较宽松的一个公司，自主性比较大。几年间虽然换了5个老板，但人都不错，会给员工很多信任和空间，你可以做很多事情。总部的一些人也很open。另外，诺基亚变化非常频繁，不断能学到新东西，不断有机会出现。

看好中国local的未来

笔者：诺基亚遇到稀缺人才也通过猎头来找吗？

刘大维：这跟稀缺没关系，我跟猎头开玩笑，是他们把市场做坏了，什么人都想通过猎头找工作。如果你放一个职位出去，过去你能收到简历，现在你收不到，就拿招聘会来说，三年前我就决定不参加了，因为效果太差，是人都去找猎头，是人都在做猎头了。相对来说，技术类职位要好招一些；finance，如果你在报纸投放广告也能找到；如果你招经理，那就很难招，猎头把那些职位都抢走了，管理人员、销售历来都是比较难招的。

笔者：你是说市场上并不是缺这样的人是吗？

刘大维：越往上越少是真的，但我觉得逐渐地市场要比五年前要好得多了。市场上的人才质量也在逐渐提高，早晚中国市场要由中国local的这些人来领导，也可能再过个10-15年，你就能看到一些local坐在vp的位置上。

笔者：当前的人才市场让你比较失望或困惑的事情是什么？

刘大维：没有太困惑的，如果从员工角度来讲的话，我想员工个人在自己的职业生涯规划、职业发展等方面还需多花一些心思，因为现在这个市场动态的变化非常大，如果你自己不放一些心思，只是别人给你打电话你才想一想，从长远来看，不利于个人的职业发展。主动的职业生涯管理在中国还是一个缺口。