nec与中国的不解之缘结于1972年9月25日日本首相田中角荣访华——自那一天始，"中日友好"不再是一句说辞，数字电波通过卫星将这一历史画面传遍了全球，被全世界人民所见证。

而研究历史的人应该不会忽视，当时的中国完全是一个孤立的世界，几乎没有一部可以和海外沟通的电话，那么这些图片是如何传输的呢？据查证，和田中一起访问中国的还有一套当时世界上最先进得卫星通信器材，随后在北京建立了移动卫星地面站，"而这套设备正是nec提供的，nec更是借此一举将中国卫星通信市场收入囊中。"nec（中国）总裁金子肇不无兴奋的如是说。

nec中国高级副总裁杜军透露："日本成为了第一批和中国合作的国家之一，nec则是身先士卒。"

艰难突围

但在很长一段时间里，nec曾有的辉煌历史并不为中国人所知晓。

1977年，nec前经理小林宏治在美国亚特兰大发表演讲，首次在全球提出电子计算机(computer)和通信(communication)相结合的技术思想。他把这一思想简称为‘c&c"，这一度指导着nec前进方向。

当时，nec占领了全世界50%的通信设备市场，和摩托罗拉一起成为世界移动通信1g时代的霸主；其个人电脑业务和ibm平分秋色，在日本拥有80%的市场；据美国能源部劳伦斯.伯克力国家实验室2004年公布的数据，nec的超级计算机——"地球模拟器"以35.86/秒的速度连续两年蝉联榜首。

但20世纪80年伊始，nec遭到前所未有的挑战。

日本政府在进入2g时代时作出了一个错误的决定：弃gsm不用，采用和国际市场不相兼容的pdc制式。尽管在1g时代nec风光无限，但是作为终端生产商，nec的手机却卖不出国门，1992年投资的从事交换机、手机生产的天津nec和武汉nec不得不专为日本市场供货。

nec副社长杉山峰夫承认，nec曾经因此暂时退出中国市场。从而，nec被赶出了手机第一阵营，被后起之秀诺基亚、三星等远远超过。

2002年，nec亏损245亿日元；2003年，nec赢利410亿日元——公司执行副总裁shigeo matsumoto勉强地说："总而言之，我们处于恢复的过程。"

不良的业绩引起了nec高层的巨大震动。

由于受到日本防卫厅采购中的渎职事件的影响，nec前总裁关本忠弘辞去其职位，并在2000年6月退出董事会。在其担任总裁和理事长的18年时间里，nec的营业额逼近5万亿日元，可谓好运不长；

2003年初，原社长西恒浩司提出辞职。西恒浩司的理由是："2002年度第三季度已实现盈利，公司今后有望步入v字型恢复轨道，担任社长以后所致力的nec公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的四年时间里都在竭尽全力的工作，现在感到精力不济、健康状况下降。"在西恒浩司担任nec总裁4年期间，他裁减掉了16000名员工，并将nec内存企业和日立合并，还售出了生产电信、信息设备的4个工厂。在西恒浩司的主导之下，2002年7月，nec日本总部成立了中国业务战略经营管理委员会，这不仅在nec历史上没有过，在日本企业中也属罕见。

2003年3月28日，原任nec专务董事兼nec解决方案公司社长的金杉明信接下重任，担任nec董事长兼社长。这个消息让金杉明信自己都感到意外，在随后的新闻发布会上，金杉说："我也是在两周前才接到人事任命的，由于事出突然，因此非常吃惊。"

但是，这一次金杉表现出惊人的自信：他看中的是中国的3g。

布局中国

2002年中国移动的一次市场推广活动，成就金杉明信上台后第一次访问中国的良机。

2002年，中国移动准备上马被视为2.5g的通用分组无线服务gprs，其中gprs一大核心数据业务就是mms（彩信），需要获得终端设备厂商的支持。

当时，由于2g时代日本所采用的pdc制式（小灵通的制式）导致日本企业在国际市场的集体失语，就在其他终端生产商为2g赚到的少量银子而醉心的时候，nec却起了个大早，于20世纪90年代初开始着手3g的研发，并在支持2.5g的拍照手机的研发上也成绩骄人。据杜军透露，2003年nec在全球销售了拍照手机130万台，稳坐头把交椅，比排名第二的诺基亚多出20万台。

很自然的，中国移动第一个就想到了nec。中国移动找到中村勉，希望nec能够为自己提供拍照手机，以保证自己的mms业务的顺利开展。此事正中中村勉下怀，何不借此机会为nec抢滩中国3g市场铺路呢？两者一拍即合。

2003年中，来自日本的多达数十人的nec研发队伍空降中国，开始了长达3个月的开发过程，开发出了中国国内第一部拍照手机——n8。2002年10月10日，中国移动的彩信业务正式商用，nec手机n8在中国市场销量突破百万。

如此的成功，金杉明信看在眼里，乐在心里。

2003年9月28日，金杉明信第一次以nec社长的身份来到中国，在短暂的5天时间里，拜访了信产部部长王旭东以及所有电信巨头，金杉需要让他们都知道：nec在中国的3g上压了宝。

头发花白、衣着朴素的金杉明信给人的感觉，和其他日本企业家一样老是板着脸，却精力充沛。他几乎每天可以承受超工作量的压力，出席各种会议，往来于各个国家。

nec（中国）总裁金子肇如是评价金杉明信："金杉社长和以往的社长不一样，他更看重中国市场的潜力，把中国看作重要的制造基地和研发基地。"

金杉明信的目标十分明晰：首先，整合nec在中国的子公司，使得nec在中国拥有更为明晰的构架，为争夺3g市场做准备；其次，在中国成立研发中心，为nec的中国战略提供智力支持；再次，重新打造nec在华形象，力求本土化。

在金杉明信的脑海中，中国是nec向欧美供货的基地，也是和日本本土协同作战的战友；北京是未来nec中国的研发中心，武汉是生产基地，上海是后勤司令部。

计划已定。2004年2月，金杉明信拉着即将上任的nec（中国）总裁金子肇的手语重心长地说："复兴大计，中国起步。"

中国兵团

虽然以前没有常驻过中国，但金子肇在nec总部却是负责中国业务，有100次以上来中国出差的经历。此次金子肇的中国之行颇为得意，就在上任短短一年后，他告诉记者他给自己打了50分。开朗的金子肇发现中国的美食越来越多，他最喜欢吃的意大利风味的餐厅也开始进入中国，面包好吃了不少。

包括杜军在内的nec在中国的优秀经理人，给金子肇带来了很大的帮助。据杜军透露，杜军毕业于哈尔滨工业大学，在日本国立大阪大学通信专业获得博士学位，1989年在澳大利亚悉尼大学的电信工程系获得博士后学位后，进入中科院任教授从事卫星通讯研究。由于工作的关系和nec的人比较熟，1993年nec就曾邀请杜军加入，随后在2002年3月加入nec担任nec中国公司副总经理，中国研究院的首席顾问，随后担任nec中国高级副总裁。成为第一位进入nec高层的中国人。

卢雷的到来，则是来自日本总部的助力。

据了解，2003年8月，摩托罗拉中国区副总裁陈永正辞职，成为继唐骏之后的微软中国总裁。此时还担当摩托罗拉总经理的卢雷却也收到了10多家公司的邀请函，其中也有来自nec常务中村勉的邀请，希望他加入nec。

中村勉的邀请是卢雷在做出决定之前的最后一封。之前卢雷对nec的了解仅仅在于：这是一个技术很强的全球性公司，因为在1g时代唯一能和他老东家媲美的只有nec。但是中村勉的诚意打动了他，中村勉了解卢雷的想法，除了让他管理nec手机外，还负责系统、有线和微波，通过这些可以让卢雷学到更多。

卢雷接收到这个邀请之后，立马通过e-mail对中村勉表示了感谢。卢雷认为，在众多对手中他能脱颖而出，这是他最大的骄傲。很明显，卢雷不是中村勉的唯一人选，但是中村勉邀请卢雷不仅仅是因为他是摩托罗拉通讯在中国的领军人物，有过骄人的业绩。中村勉认为，卢雷的最大能力在于，在摩托罗拉这个相对变动较大的公司中还有如此好的成绩，卢雷的营销能力实属难得。卢雷正是nec走出低谷的最佳人选。

2004年5月28日，nec通讯（中国）有限公司在北京宣告成立。中村勉亲自担任董事长，卢雷担任总裁，也成为日本在华企业的第一位中国总裁。为了表示对卢雷的支持，nec全球副总裁大谷进专程来到北京为卢雷助阵。

一个月后，加入了nec的卢雷首次出现在了媒体的面前。站在他背后的新竞副总裁还有原摩托罗拉市场总监王善齐、原摩托罗拉亚太区副总裁鲁敢。在卢雷手中的纸上写着总计16位高层中，其中3位来自欧美，5位来自日本，其余5位都是中国人。

2004年7月，nec执行董事国岛矩彦宣布重组完成。

nec中国兵团在金子肇的带领下，按照金杉明信的计划在中国市场开始了大刀阔斧的改革。

卢雷的唐装

据了解，卢雷在接受nec邀请之时向nec做出了一下承诺：三年内将nec手机在中国做到500万台，是nec中国在移动通信市场做到nec海外通讯市场的40%。卢雷自己也承认，他的任务不是主要看在中国卖了多少部手机，而是在于能多大程度上能为nec的海外战略提供支持。

按照2003年nec的财报：nec通信部门的营收为17757亿日元（合人民币1300亿），增长速度为13%。按照这个增长速度，直到2007年卢雷和nec合同期满，nec通信部门的营收将达到3000亿人民币，卢雷的任务是：1200亿。

卢雷野心不小，任务不轻。卢雷自己却不这么看，卢雷认为，进入2004年第三季度以来，nec手机的销量和2003年同期相比增长速度为60%，这个速度已经持续到2005年一季度。

让卢雷棘手的是，nec的历史固然值得骄傲，但正是这种天生的技术贵族式的优越感，使得nec有着强烈的"不会卖东西的工程师"文化。在nec员工的相互交流过程中，他们所强调的第一是技术、第二是技术、第三还是技术。这种文化有其好处，但却让nec显得过分忧郁，保守而冷漠。

卢雷希望让nec做到十分就说十分。

这一点，杜军也深有体会。杜军表示，虽然日本企业不提倡个人英雄主义，但是nec正在向欧美企业学习，如何将员工的主观能动性无限放大。

一拍即合。再或许卢雷曾在陈永正麾下工作过的缘故，深谙陈永正是如何给摩托罗拉穿上他缝制的唐装，此时，卢雷开始了亲手缝制给nec穿的唐装——他要nec以一种更加亲和的姿态走进中国市场。

2004年8月31日，卢雷发布nec通讯新战略：换下2001年nec制定的全球口号"empowered by innovation"，启动"你心我知"的人性化品牌战略。

"更换上大幅的橙色‘你心我知"的表示牌后，个别店面销售量增长了3倍。" nec通讯（中国）副总裁王善齐颇为得意。

而卢雷最满意的唐装应该是在2004年11月18日央视整体广告招标中，nec是以7128万元的投放规模成为第一个洋标王。据nec通讯市场总监蔡莉透露，2005年nec在央视1套的广告投放规模为1亿元以上，而和一般厂商相比，nec在广告上的投入差不多是其5倍。

当初卢雷决定投放广告时，曾经遭到来自内部的诸多阻力，很多人想不通：nec是做大品牌的，而大品牌不需要在央视进行广告宣传。

实际上，卢雷原本是对广告一点都不感冒的，但现在卢雷认为，正如几年前摩托罗拉从技术导向型到市场导向型的转变一样，nec也在经历类似阵痛。"nec要大踏步地向市场主导型转变。"

《经济》杂志

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