在日新月异的互联网环境下，依靠连锁门店售书已经越来越难以为继。

在中国运作了5年时间的贝塔斯曼书友会连锁书店业务于6月13日正式宣布终止，36家零售书店于7月31日前全部关闭。

一直以来，贝塔斯曼的书友会是一种引以为傲的图书零售模式，通过吸纳付费会员形成读书社区，再由编辑推荐书目的方式售卖图书。在全球，贝塔斯曼已经吸纳了5500万会员。1995年，贝塔斯曼与上海新闻出版局直属的中国科技图书公司成立了合资公司，开始步入中国的图书市场，经过两年准备后推出了合资的书友会，正式将其书友会的图书零售模式带入中国，至今贝塔斯曼称自己在中国已经有了150万会员。

为了扩大自己与消费者接触的渠道面，合资公司经过特许在上海开设了8家零售连锁书店。此后，贝塔斯曼的图书零售业务就围绕着互联网与传统渠道的拓展上展开。

在互联网上，2000年年底贝塔斯曼在线开始运营。最初贝塔斯曼是以两个不同定位的互联网平台来开展零售业务的：一个是以销售音像制品、礼品等为主的多品种商品销售平台(www.bolchina.com)，另一个是以书友会为核心的图书销售平台(www.bbc.com.cn)。这两个互联网平台在当时独立运作，但最终并未收到预想的效果，反被本土崛起的图书音像制品综合性零售网站当当和卓越抢走了风头。

有一个例子能说明当时贝塔斯曼在中国遇到的是怎样的一群对手。2002年，在某期《读者》上，贝塔斯曼投了一个位于右页的整版广告，宣扬“免费好书，入会费十元”，下面展示了20种推荐图书，而翻过这一页则是竞争者的跨页广告，篇幅是贝塔斯曼广告的2倍，耀眼的标题称：“只需一元，即刻入会”，下面展示了34种推荐图书。

刊登这个跨页广告的是卓越精品俱乐部，这个俱乐部正是效仿贝塔斯曼的书友会建立的，而且入会的门槛比贝塔斯曼要低得多，同时会员享受的折扣也同样低得多。在互联网竞争对手的强烈攻势下，贝塔斯曼不得不调整自己的互联网策略，于2003年初将两个网络平台合二为一。

在互联网渠道上，贝塔斯曼至今延续了调整后的做法。不过，现在的互联网图书销售市场已经基本上被当当和卓越垄断，两者占据了出版物在线销售市场70%的份额，贝塔斯曼在线已经沦为一个非主流的图书销售平台。

在传统渠道拓展上，贝塔斯曼不可谓不努力。2003年，贝塔斯曼收购了北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%股份，并以合资公司的身份在全国范围内推广倡导“新生活时尚”理念的小型连锁书店。按照贝塔斯曼的设想，目录销售、呼叫中心、电子商务再加上传统连锁门店，这四种渠道都可以整合在一个共享的技术平台之下，高度发挥渠道协作和资源整合的优势。贝塔斯曼认为渠道的种类越多，也就意味着与会员的沟通更方便、更直接、更立体。但事实上，在中国的图书销售领域，要达到多渠道协作并非易事。

在中国的出版物零售市场，按行政区域划分的国有新华书店以图书大卖场的形式渗透到了中国的每一个城镇，而且图书种类相当丰富，要在规模上与新华书店抗衡，几乎是贝塔斯曼不可能完成的任务。由于即便是在重点城市开设小型的特色连锁书店投资也相当巨大，而且网络分流导致传统门店收回投资的时间被拉长，这种情况下，贝塔斯曼的传统门店就永远只能是一个成本中心。

时至今日，贝塔斯曼集团也在重新审视自己的业务，在互联网成为图书主要销售渠道的今天，消费者能以更低的折扣买书，而贝塔斯曼的书友会模式，在这种情况下还有没有增长的空间？另外，多渠道的策略是否也在这种趋势下变得臃肿，不但起不到资源整合的作用，反而还更增加了成本压力？

在一系列的评估之后，贝塔斯曼在中国主动放弃了传统连锁门店的零售渠道，接下来值得关注的问题是：贝塔斯曼会不会也放弃或卖掉在中国同样也做得不好的互联网渠道呢？或者更进一步在全球整体卖掉以书友会模式为主的图书零售业务呢？

一切皆有可能。因为，承担图书零售业务的贝塔斯曼直接投资集团对贝塔斯曼集团的收入及利润贡献都很小。在去年，其零售业务的收入为12亿欧元，只占到集团200亿欧元收入的6%，同时，这一块业务的利润率也很低，在10%以下。所以，贝塔斯曼只能在新环境下尽可能地削足适履了。