沃尔沃新建立的管理控制系统是通过测量各个部门的绩效指标来进行的，而这种绩效指标体系是依据平衡计分卡的思想建立的。其所采用的绩效指标不但是相关的和易于测量的，而且还包括货币或者非货币计量的参数，此外，还在短期和长期中与财务绩效或者资本运用之间有直接或者间接的联系。

沃尔沃所选择的每一个绩效指标都与相应的目标对应。沃尔沃公司在战略研究的过程中确定各个分支机构和部门的理想状况及目标。在确定目标时，沃尔沃注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，沃尔沃着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。此时，沃尔沃不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，沃尔沃为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测。在沃尔沃公司，长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

沃尔沃基于平衡计分卡所建立起来的管理控制及绩效评估体系，其绩效报告包括各分支机构和部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过平衡计分卡对每一个部门进行监督。除了平衡计分卡考核所揭示的信息外，沃尔沃还对趋势、差异以及值得关注的事件进行评价，对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据绩效报告，沃尔沃公司的管理层把握了公司许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。

从案例看出，沃尔沃所实施的基于平衡计分卡的管理控制系统并不仅仅将绩效测定看作是一种用以控制行为和评估以往业绩的工具，而用它来当作一种阐明企业战略和传播企业战略的工具，同时这种工具还将个人、组织及部门之间的计划加以衔接，以实现企业的共同愿景和目标。由此可见，企业不能仅仅将平衡计分卡看作是一种绩效考核和控制工具，而应将其视为一种传播和学习系统。