如果说企业合并犹如婚姻。那么，不同国籍的企业合并，就是跨国婚姻。

近日，沃尔沃与雷诺的合并演出了一段瑞典、法国的“跨国恋”。他们的“蜜月”引发了世人的关注。

三个品牌,一个集团

沃尔沃卡车与雷诺vi-mack(卡车部门)合并,形成了一家新的重型卡车生产厂商.旗下拥有mack、雷诺和沃尔沃三大品牌。在合并之后,沃尔沃与雷诺vi/mack仍将维持各自的企业辨识系统、各自的品牌名称和分销渠道。

现在,沃尔沃已经成为世界上第二大重型卡车生产厂家。这个在全球185个国家拥有近3万名员工的集团公司如今面临了一个具有挑战性的问题,即如何将三个公司分别处于不同企业文化下的精英人才整合起来。

2001年1月,沃尔沃首先进行了"文化整合"研究.目的是识别不同公司文化的相似性和差异性。为了分析和比较各自文化的特征,icm公司在"文化整合基础"模型的基础上形成了一套具体的方法。来自3个公司的150名雇员接受了访谈,他们就合并的前景、所在公司的现状、价值观以及对整合的态度等问题发表了看法。在通过访谈进行调查之外,还发放了3000份问卷并派出20个工作小组负责研究和明确三个公司各自的文化特征。

文化整合研究的目的

在研究三个品牌的国家和公司文化相似性和差异性时.需要充分考虑这些公司文化的现状.同时还要识别出公司在什么情况下可能会存在误解进而破坏双方的合作关系。只有提醒沃尔沃公司注意这些文化的差异,才能最终为公司不同文化的共荣做出积极的贡献。因此,此次研究将有利于公司不同文化的融合以及在共同愿景的基础上协同发展。

成功的整合取决于新的合作伙伴是否能就处理问题方法达成共识,在这里需要注意以下四个方面的问题:

1.信任因素:当公司合并需要委任新的经理人员的时候,公司将任命谁?任命的标准又是什么?在这个时候,有效地沟通从而确保每个员工都能够理解和接受公司的这一选择是非常重要的。

2.行使权力的方式:新任命的经理在什么情况下行使职权会被其他雇员认为是合理的?

3.程序:公司合并或联盟会产生许多问题,这些问题又必须被快速解决。这些公司的办事程序相同吗?它们解决问题方法是不同的吗?

4.如何激励员工认知公司的未来愿景有许多方式可以回答这样一个问题:"如何确保员工了解公司的新愿景并确保企业日后的成功。"在更大的程度上来说,这个问题的答案取决于公司的文化。新的合作伙伴在如何传达共同愿景的问题上必须达成一致,从而确保公司的每一个员工都能被公司所要面临的挑战所激励。

沃尔沃全球卡车公司的董事会主席tryggve sthen在合并之初表示,如果能够明确的公开宣传文化多样性的问题,就不会有那么多的惊讶。tryggve sthen总结说"lcm公司的比较文化分析为我们提供了一套描述公司目标,表达自己意愿并进行共同决策的通用语言。这个研究将作为讨论的基础,使人们更加明确如何建立一个新的企业集团。因此,我们能够描述我们想要如何达到这个目标,而非是忍受痛苦和不安。与其浪费时间去发现那些隐含和无法预测的东西,还不如接受现实和不同文化的差异,这样可以使我们更快的迈向下一个阶段"。

人力资源部执行副总裁hakan hallen补充说:"为了确保比较文化分析能够有效地使用,所以必须对前期所要采取的行动有一个清晰的概念。"

在韩国进行了大型收购的整合工作后,沃尔沃的资深执行人员已经认识到了这项工作的复杂性。公司的ceo认为,处理文化多样性的能力是他们需要对经理人员进行严格测试的能力之一。他们必须知道他们能够做这些事情并且每天都要处理这些事情。如果他们做不了的话,他们就必须另选职业路径。

他说:"我们把这些文化的差异看作是一种机遇而非是问题。在我们所收购的rvi公司,员工们对于这个项目也是非常积极和开放的。他们更多地看到了机遇而非是问题,这是一个积极的开端。"

最令人惊讶的问题

人力资源部的副总裁最初希望并购方即沃尔沃的员工在合并整合的过程中成为驱动力量,他认为雷诺vi-mack的员工会抵制并且不积极参与。但事实恰恰相反,雷诺vi-mack的员工对此有高度的认知并积极合作。他们想知道沃尔沃到底是什么样子的。而沃尔沃的员工,尽管他们很需要改变,但却不希望这样做。

两个公司主要的不同点：

1.经理人员对资深执行人员在管理方式和具体实施等问题上产生了不同的预期。

2.对于哪些问题是紧急的有着不同的定义。

企业的文化与客户贴的越近,事情进行的就越快。各种不同的决策方式使跨文化团队的会议时常出现挫折。人力资源部执行副总裁hakan hallen总结说:"瑞典人,虽然不善于言语,但是他们却对美国人那种即使在不熟悉题目的时候也能夸夸其谈的表现感到非常失望。法国人就不同了,他们需要说的更多甚至可以穷尽所有的备选方案。之后,即使他们有机会讨论决策意见,他们也不会提出任何问题。

如何促进并购整合的发展?

我们已经迅速地认识到"整合"这个词已经被人们认为是一个负面的东西。因此,我们不使用它而使用建立一种新的文化和企业集团的思路。之后,我们鉴别出能够提高效率和效益的行为。这些行为将被张贴和宣传使处于不同文化背景下的员工都能够接受。

给处于整合并购中的ceo们的一点建议

基于这个成功的案例,我想提出四点建议来避免可能会出现的主要问题:

1.认真地对待文化的问题。如果你没有做好,这些"软"的东西就会转变成"硬"的、不能解决的问题。

2.一起坐下来重新定义和形成一个共同的工作程序。

3.基于在对不同的文化下结果如何被处理的认识,识别不同公司文化的相似性和差异性。

4.整合文化盘点的结果并将其运用在公司的事务中。